Artikelserie: Projekt Turnaround

Turnaround: Welche sind die ersten Schritte einer Projektrettung? (Teil 3 von 5)

von Thomas Hueber

am 10. März 2020

Schnell erkannt ist halb gerettet: Oft trifft diese Aussage auf Projekte in der Krise zu. Sofortiges Handeln ist dann angesagt.

Manchmal kann man Problemen nur schwer vorbeugen. Gerade bei großen Projekten laufen Projektleiter Gefahr, irgendwann die Kontrolle zu verlieren und das Projekt gerät langsam, aber sicher in Schieflage. Wer dann die Problemsituation nicht schnell genug erkennt, wer die Warnzeichen im Risikomanagement einfach übersieht, der riskiert das Projekt komplett dem Scheitern zu überlassen.

Es bedarf einiges an Fingerspitzengefühl, um Problemsituationen zu erkennen, doch sobald man die Krise gesichtet hat, kann ein Projekt-Turnaround das Projekt wieder in die richtige Bahn bringen.

Doch womit muss man überhaupt anfangen?

In erster Linie gilt es, die Augen offen zu halten. Bei der großen Verantwortung und den hunderten Teilaufgaben in einem Projekt zu erkennen, dass man ein Problem hat, ist keine leichte oder bestimmt nicht jedermanns Sache. Je komplexer die Projekte und je mehr Menschen darin involviert sind, desto schwieriger ist es erfahrungsgemäß, die Krise zu erkennen.

Wenn sich die Atmosphäre unter den Teammitgliedern verschlechtert, die Anzahl der im Projekt versandten eMails rapide ansteigt bzw. die Stakeholder das Projekt nicht mehr positiv bewerten, dann gilt es, ein Assessment des Projekts durchzuführen. Schnelles Handeln ist einer der Erfolgsfaktoren, wenn Projekte in Schieflage geraten sind. Ein umfassendes Assessment muss sofort durchgeführt werden, damit man Handlungsalternativen entwickeln und einen Konsolidierungsplan aufstellen kann.

Je nachdem, wie stark das Projekt von der richtigen Bahn abgewichen ist, muss sofort, umfassend und mit einer gewissen Rigorosität  agiert werden oder eher mit kleinen Schritten und wohl dosierten Maßnahmen. Das Stichwort lautet in diesem Fall: “Strategie“. Ein erfahrener Projektmanager schafft es, auch in extremen Fällen für die richtige Reorganisation des Projekts zu sorgen. Dafür muss er aber zunächst alle Gründe des Scheiterns ausfindig machen und nach Lösungen suchen, damit diese definitiv beseitigt werden.

Egal, welche die Gründe des Scheiterns sind: Eine gute Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist allemal erforderlich, insbesondere dann, wenn ein externer Turnaround-Manager eingesetzt wird. Wichtig ist, dass man die Teammitglieder von der Bedeutung des Turnarounds überzeugt, damit sie neue Hoffnung schöpfen und sich mit Elan an die Arbeit machen können.

Die Krise ist da! Keine Sorge, ein spezialisierter Turnaround-Manager kann es schaffen, das Projekt doch noch zu retten. Je schneller man diesen einsetzt, umso besser ist es. Schließlich will man keine blockierende Haltung seitens der Stakeholder und auch keine Kunden verlieren. Ein externer Turnaround-Manager stellt oft die beste Lösung dar. Dieser ist neutral und kann deswegen Konfliktsituationen viel leichter lösen.

Hier geht es zu Teil 2 der Beitragsreihe: Sind alle Projekte zum Scheitern verurteilt?

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

Seien Sie der Erste, der diesen Beitrag teilt!

Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

Das könnte Sie auch interessieren:

Unternehmenseigener Lean / Kaizen Pocket Guide

Unternehmenseigener Lean / Kaizen Pocket Guide

Vorteile eines unternehmenseigenen Lean / Kaizen Pocket Guides Sie suchen nach dem passenden Instrument um Kaizen Prinzipien und Lean Manufacturing Tools erfolgreich kommunizieren? Gerne zeige ich Ihnen Beispiele, wie Sie das Thema über einen unternehmenseigenen...

mehr lesen