Artikelserie: Projekt Turnaround

Sind alle Projekte zum Scheitern verurteilt? (Teil 2 von 5)

von Thomas Hueber

am 28. Januar 2020

Fast alle Projekte laufen irgendwann Gefahr, zu scheitern. Drei Gründe sind die schlechte Planung, Kontrolle oder Kommunikation.

Die Statistiken lassen keinen Raum für Interpretationen: Mehr als 40 Prozent aller Projekte scheitern. Das soll aber niemanden daran hindern, es trotzdem zu versuchen. Denn eines ist sicher: Wer die Früchte des Erfolgs tragen möchte, der muss zuerst das Risiko des Misserfolgs eingehen.

Doch wieso scheitern Projekte überhaupt? Die Gründe dafür sind vielfältig. Eine mangelnde Planung, eine schlechte Kontrolle, die fehlende Kommunikation oder einfach eine fatale Kombination dieser drei Aspekte können unter anderem dazu führen, dass Projekte irgendwann aus der Bahn geraten und ohne den Eingriff eines erfahrenen Projekt Turnaround Managers nicht mehr weitergeführt werden können.

Eine mangelhafte Planung liegt vielen Projekten zu Grunde, die in die falsche Bahn geraten sind. Wieso? Ganz einfach: Viele Projekte werden unter Zeitdruck geboren, d.h. die Zeit, um alles richtig durchzuplanen, ist von Anfang an nicht gegeben. Wird ein Projekt nicht in Ruhe durchdacht, so können sich in die verschiedensten Projekt-Etappen unerwartete Fehler einschleichen. Ein kluger Kopf (oder sogar mehrere) kann durchaus dazu beitragen, dass die Planung einfach und zielgerichtet vorgenommen werden kann, bevor das Projekt auf das Scheitern zusteuert. Das Planen muss übrigens nicht unbedingt lange dauern, sondern einfach nur sinnvoll sein.

Eine mangelnde Kontrolle hindert ebenfalls Projekte daran, die gewünschten Ziele zu erreichen. Es geht dabei in erster Linie um die richtige Rollenverteilung in einem Projekt. Dies bedeutet zum Beispiel auch, dass Projektleiter bereits erprobte Management-Skills mitbringen sollten, kurz, erfahren sein müssen. Ein Projektleiter darf die Kontrolle über sein Team nicht verlieren, sonst macht jeder, was er gerade für richtig hält, und nicht das, was dem Projekt zum Erfolg verhilft.

Eng im Zusammenhang mit der Kontrolle steht der Faktor „Kommunikation“. Damit ist nicht nur die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Projektleiter, sondern auch jene zwischen den einzelnen Teammitgliedern gemeint. Eine gute Kommunikation muss auf allen Wegen funktionieren: virtuell, via E-Mail oder Chat, wie auch live, von Angesicht zu Angesicht. Dabei gilt es auch, die richtige „Sprache“ im Umgang mit den Mitarbeitern zu wählen und niemanden mit Fachchinesisch zu belästigen. Außerdem bringt der persönliche Austausch schon dadurch das Projekt weiter, dass sich die Menschen – soziale Wesen per se – gemeinsam am gleichen Ende des Strangs ziehen und somit das gemeinsame Interesse  – das Projekt –  zum Erfolg führen.

Dass Projekte irgendwann in die falsche Bahn geraten können, ist nicht wegzudenken. Wer sich jedoch halbherzig, unmotiviert oder gar verängstigt eines Projektes annimmt, der hat verloren, bevor das Rennen überhaupt angefangen hat. Eine gut durchdachte Planung und Risikoeinschätzung sind zwei wichtige Faktoren, um mit mehr Zuversicht etwas Neues zu starten.

Und auch wenn Projekte irgendwann ins Stocken geraten, gibt es immer noch die Möglichkeit, durch ein erfolgreiches Projekt Turnaround wieder in die richtige Bahn zurück zu kommen. Wichtig dabei ist, die Anzeichen des Misserfolgs frühzeitig zu erkennen und das Projekt Turnaround einem erfahrenen Fachmann zu überlassen.

Hier geht es zu Teil 1 der Beitragsreihe: Turnaround: Können alle Projekte gerettet werden?
Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Turnaround: Welche sind die ersten Schritte einer Projektrettung?

Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

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