Change Management

Durch neue Kundenanforderungen, neue Technologien und Wettbewerbsvorteile unterliegen Unternehmen sich kontinuierlich verändernden Rahmenbedingungen.

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Produktions- und Technologieunternehmen daher stetig verändert und neu ausgerichtet werden. Diese Veränderungen lassen sich erfolgreich managen. Genau darum geht es im Change Management.

Anlässe für Veränderungen und Transformationen können beispielsweise die Einführung neuer Organisationsstrukturen, die Optimierung von Geschäftsprozessen oder die Digitalisierung sein.

Wenn Veränderungen nicht zufällig erfolgreich sein sollen, setzt dies Erfahrung voraus. Gerade mit externer Unterstützung können die von dem Wandel betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte in Ihrem Unternehmen eine bewältigte Veränderung zu Recht als Erfolg für sich und als Gewinn für das Unternehmen wahrnehmen.

Mit mehr als 30 Jahren Umsetzungs- und Branchenerfahrung sowie mehr als 20 erfolgreich umgesetzten Projekten – vom 4 Mannmonate-Projekt bis zur Transformation eines +50 Mio. Euro Projektes – biete ich einen wertvollen Erfahrungshintergrund für Produktionsunternehmen, die sich verändern möchten oder müssen.

Was wir verändern können

Führung & Kultur

Investprojekte (CAPEX)

Prozesse & Methodik

Systemeinführung

Organisationsgestaltung

Digitalisierung

Beispiele erfolgreich umgesetzter Change Management Projekte

Success Story

Change Management Beratung im Engineering eines erfolgreichen HighTech Sondermaschinenbauers

Viele Unternehmen erkennen in der Not die Notwendigkeit einer Veränderung. Ganz anders ein Hidden Champion aus dem Bereich des Sondermaschinenbaus, im Hochschwarzwald gelegen, der seine Wandlungsfähigkeit aus der Position der Stärke heraus wieder mal unter Beweis stellen wollte.

Der Sondermaschinenbauer – anfänglich in dem Bereich der Solarzellenfertigung tätig, heute für Kunden im Bereich der Mikroelektronik – hatte das, was man“ Wachstumsschmerzen“ nennt.

Getrieben von den in der Branche typisch dynamischen Herausforderungen und schnellen Veränderungen in der Technologielandschaft, galt es, im Rahmen der Strategie, eine hohe Flexibilität in der Auftragsabwicklung und eine kontinuierliche Geschäftsdifferenzierung zu ermöglichen.

Die hierfür notwendige Transformation war für optimale Projekt- und Geschäftsergebnisse unerlässlich…

Success Story

Change Management Beratung in der Produktion eines Sensorherstellers der Optoelektronik

Ein ehemals mittelständisches Unternehmen, heute Konzerntochter, mit weltweitem Erfolg im Bereich der Optik. Die Marktposition gilt es permanent auszubauen.

Über die Jahre haben die Prozesse etwas mehr Speck als üblich angesetzt. Eine ganzheitliche Optimierung war angesagt. Denn der Ertrag litt trotz steigender Umsätze.

Die Durchlaufzeiten waren nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Bestände weit über den üblichen Werten der Industrie. Das Unternehmen musste sich ernsthaft mit der eigenen Veränderungsfähigkeit beschäftigen, innere und äußere Gelegenheiten wiedererkennen lernen.

Eine erste Analyse ergab eine Vielzahl praktischer Lösungen…

Success Story

Transformation des Geschäftsmodells eines Hightech-Prozessanbieters (Suche nach neuen Geschäftsfeldern)

Eine Business Unit eines Großkonzerns, mit sehr hohem Anteil an Wissenschaftlern und Ingenieuren, verfügte über einzigartige Fähigkeiten, Produkte, Rezepte und Dienstleistungen verbunden mit komplexen Verfahren zu konzipieren und zu entwickeln.

Im bestehenden Geschäft stieß man schon länger an die Grenzen des weiteren Wachstums, sodass sich die Frage nach neuen Geschäftsfeldern fast schon automatisch stellte.

Der Vorstand gab hierzu nicht nur die Anregung, sondern forderte – gegen einen gewissen anfänglichen Widerstand – zu einer wesentlichen Veränderung und zum Denken “über den Tellerrand“ des eigenen Geschäfts hinaus auf…

Success Story

Change Management der Produktentwicklung eines Maschinenbauers, Konzerntochter

Wie bringt man drei nationale Produktentwicklungsteam dazu, eine OTIFOB (On Time In Full On Budget) Orientierung unter der globalen Herausforderung anzunehmen? Vor dieser Aufgabe stand der CEO unseres Kunden – ein international führendes Hightech-Unternehmen.

Die Bedeutung des Customizings steigt zunehmend auch im Maschinenbau. Die Auftragsabwicklungsgeschwindigkeit wird zunehmend zum Erfolgsfaktor. Was als Reorganisation begann, wurde zu einer Transformation, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen.

Der Kunde sprach Thomas Hueber an “helfen Sie uns pragmatisch und schnell in der Transformation unserer internationalen Produktentwicklung, parallel zu einem laufenden großen Produktentwicklungsprojekt“.

Es klemmte an allen Ecken und Enden. Den Mitarbeitern der globalen Produktentwicklung fehlte jeglicher Überblick über die laufenden Aktivitäten und Teilprojekte…

Success Story

Change-Management des Engineerings eines Maschinenbauers, Hidden Champion (Transformation der Organisation)

Ein Maschinenbauer (globaler Spezialist für Richtmaschinen und Spezialpressen) hat sich in den Marktnischen „Richten“ und „Fügen“ seit über 80 Jahren zum Hersteller innovativer Maschinen für verschiedene Branchen entwickelt. (Markt- und Technologieführer. Teil einer am Aktienmarkt gelisteten industriellen Mittelstandsgruppe)

In den verschiedenen Teams in der Konstruktion, Projektmanagement, Softwareentwicklung gibt es eine hohe Kompetenz und große Bereitschaft, die Situation zu verändern.

Die Teams hatten mit hohen Auslastungsschwankungen zu kämpfen. Eine ganzheitliche Analyse der Prozesse und eine flexible Vorgehensweise waren überfällig…

Sie sind auf der Suche nach einem Umsetzer & Change Manager für die von Ihnen geplante Veränderung?

Dann sprechen Sie mich einfach an! So finden wir schnellstens heraus, wie ich Sie in der Umsetzung unterstützen kann.

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Change Management im Engineering eines erfolgreichen HighTech Sondermaschinenbauers

Viele Unternehmen erkennen in der Not die Notwendigkeit einer Veränderung. Ganz anders ein Hidden Champion aus dem Bereich des Sondermaschinenbaus, im Hochschwarzwald gelegen, der seine Wandlungsfähigkeit aus der Position der Stärke heraus wieder mal unter Beweis stellen wollte.

Der Sondermaschinenbauer - anfänglich in dem Bereich der Solarzellenfertigung tätig, heute für Kunden im Bereich der Mikroelektronik - hatte das, was man“ Wachstumsschmerzen“ nennt.

Getrieben von den in der Branche typisch dynamischen Herausforderungen und schnellen Veränderungen in der Technologielandschaft, galt es, im Rahmen der Strategie, eine hohe Flexibilität in der Auftragsabwicklung und eine kontinuierliche Geschäftsdifferenzierung zu ermöglichen.

Die hierfür notwendige Transformation war für optimale Projekt- und Geschäftsergebnisse unerlässlich.

Insbesondere in der Abteilungen Engineering, Konstruktionen und Projektmanagement gab es einen Veränderungsbedarf in Richtung höhere Effizienz.

"Ändere dich, bevor du musst."

 

– Jack Welch

Der Hintergrund:

hohe Durchlaufzeiten der Aufträge, hohe Überstundenquoten, Urlaube die mit hoher Regelmäßigkeit ins Folgejahr verschoben werden mussten und nicht zuletzt Unzufriedenheit der Kunden durch fast schon regelmäßige Terminverzögerungen.

Im Sinne der Kunden, der Wettbewerbsfähigkeit und der Beschäftigten war klar, es musste an der Effizienz gearbeitet werden.

Die in der produzierenden Industrie weit verbreitete Methodik des schlanken und wirtschaftlichen Arbeitens über Lean Manufacturing, wollte man, nach einer ersten überzeugenden Analyse, in die Engineering Umgebung übertragen.

Aufgrund der Produktvielfalt und der bestehenden Anforderungen sah man schlanke Prozesse, niedrige Durchlaufzeiten, Transparenz im Status quo der Projekte aber auch über die aktuelle Arbeitsauslastung als ein anzustrebendes Ziel.

Eine realisierte Visualisierung über ein Projektboard, mit einer anfänglichen täglichen „Stehung“ (Kurz Meeting im Stehen), erzeugte die angestrebte Verbindlichkeit - die Möglichkeit einer schnellen Information seitens der Mitarbeiter und Führungskräfte mit der Möglichkeit, auf einen den notwendigen Handlungsbedarf, auch seitens der Führungskräfte, zu erkennen.

Wer in der Industrie tätig ist, weiß wie dringend notwendig es ist, Prozesse im Rahmen eines starken Wachstums anzupassen.

Nach einer ersten Phase der Analyse und der Grundlagenvermittlung von Lean Manufacturing, lag der Fokus auf der Umsetzung im täglichen Projektgeschäft.

Ziel war es, dass jeder Einzelne sich in die Verbesserung der Situation einbringt, Verschwendung anerkennt und das Management schnell und flexibel auf Veränderungen mit einem motivierten Team reagieren kann.

Für optimale Geschäftsergebnisse war es unerlässlich, die Unternehmensprozesse in der Auftragsabwicklung sowie deren Schnittstellen zu Einkauf, Produktion und Vertrieb wesentlich zu vereinfachen (zu verschlanken).

Die Lösung:

Da das Auftragsabwicklungsteam, die Projektierung und der Vertrieb während der Umsetzung vollständig mit anderen Projekten beschäftigt war, galt es die zusätzliche Arbeitsbelastung im Rahmen der Transformation möglichst gering zu halten.

Transformation in der Produktion eines Sensorherstellers der Optoelektronik

Ein ehemals mittelständisches Unternehmen, heute Konzerntochter, mit weltweitem Erfolg im Bereich der Optik. Die Marktposition gilt es permanent auszubauen.

Über die Jahre haben die Prozesse etwas mehr Speck als üblich angesetzt. Eine ganzheitliche Optimierung war angesagt. Denn der Ertrag litt trotz steigender Umsätze. Die Durchlaufzeiten waren nicht mehr wettbewerbsfähig. Die Bestände weit über den üblichen Werten der Industrie. Das Unternehmen musste sich ernsthaft mit der eigenen Veränderungsfähigkeit beschäftigen, innere und äußere Gelegenheiten wiedererkennen lernen.

Eine erste Analyse ergab eine Vielzahl praktischer Lösungen. Das dickste Brett war die Schaffung eines einheitlichen Verständnisses für die Notwendigkeit der Veränderung. Das Auflösen des Silodenkens.

"Erkennen Sie den Grund, warum die aktuelle Situation nicht fortbestehen kann!"

 

– Thomas R. Hueber

Die Vorgehensweise:

Zunächst wurden Teilprojekte definiert. Anschließend wurde Schritt für Schritt der Umsetzungsplan abgearbeitet. Ziel war es dabei, die größten Potentiale zuerst zu heben.  Eckpfeiler war die gute Kommunikation im Sinne eines umfassenden Informierens und kontinuierlichen Einbeziehens der Mitarbeiter und Kunden.

Best Practices:

Eine transparente und koordinierte Vorgehensweise, eine konsequente Umsetzung, eine engagierte Zusammenarbeit, eine regelmäßige Kommunikation und Abstimmung (mind. zweimal wöchentlich).

Ziele waren die Reduzierung der Bestände, die Optimierung der Lagerhaltung, die Bereinigung der Artikelvielfalt, Einführung einer Gleichteilestrategie verbunden mit einem Baukastensystem. Die Einführung eines Shop Floor Managements (SFM), die Arbeit im täglichen zu erleichtern, Verschwendung und eventuelle Fehler zu vermeiden.

Ergebnisse / Erreichtes:

Es konnte insgesamt die Transparenz und die Performance auf dem Shop Floor wesentlich verbessert werden. Montageinhalte wurden verkettet, wodurch die Wertstromsteuerung wesentlich vereinfacht werden konnte. Die Verschwendung wurde so weit als möglich reduziert. In die Wertstromgestaltung wurden alle Werker frühzeitig eingebunden. Multiplikatoren wurden ausgebildet. Mittlerweile erkennen die Mitarbeiter die erreichten Erfolge an, erkennen die Auswirkungen des eigenen Handelns.

Grundannahme:

Lean hängt stark von der grundsätzlichen Haltung der Mitarbeiter ab.

Transformation des Geschäftsmodells eines Hightech-Prozessanbieters (Suche nach neuen Geschäftsfeldern)

Eine Business Unit eines Großkonzerns, mit sehr hohem Anteil an Wissenschaftlern und Ingenieuren, verfügte über einzigartige Fähigkeiten, Produkte, Rezepte und Dienstleistungen verbunden mit komplexen Verfahren zu konzipieren und zu entwickeln.

Im bestehenden Geschäft stieß man schon länger an die Grenzen des weiteren Wachstums, sodass sich die Frage nach neuen Geschäftsfeldern fast schon automatisch stellte.

Der Vorstand gab hierzu nicht nur die Anregung, sondern forderte - gegen einen gewissen anfänglichen Widerstand - zu einer wesentlichen Veränderung und zum Denken “über den Tellerrand“ des eigenen Geschäfts hinaus auf.

"Veränderung beginnt mit Widerstand."

 

– Thomas R. Hueber

Die Aufgabe:

Das Neugeschäft sollte einen gewissen strategischen Zusammenhang zur bisherigen Kernkompetenz haben. Es galt neue Geschäftsfelder zu entwickeln und aufzubauen. Ganz im Sinne einer Ergänzung des bisher vom Kunden Angefragten und unter Nutzung der eigenen Kompetenzen.

Die Zielsetzung:

Angestrebt war eine horizontale Diversifikation, bei der bestehenden Kunden andere Lösungen angeboten werden. Die neuen Geschäftsfelder sollten an konkreten Kunden- und Unternehmensbedürfnissen angesiedelt sein.

Das Ziel - die Vorgabe vom Konzernvorstand war die Transformation von einer Business Unit mit bisherige Fokussierung auf ausschließlich ein Kernprodukt - die vorhandenen Strukturen und Netzwerke zu nutzen und durch innovative Hightechprodukte einen höheren ertragreichen Umsatz außerhalb des Konzerns zu generieren (Strategie).

Das übergeordnete Ziel war, die Effizienz der gesamten Business Unit weltweit zu steigern und die Zusammenarbeit mit den Kunden durch gemeinsam genutzte Prozesse zu verbessern.

Die Vorgehensweise:

Eine umfassende Analyse und Bewertung, um sich damit später auf die erfolgversprechendsten Felder konzentrieren zu können. Eine erste systematische Innenansicht mit dem Fokus auf die eigenen Kompetenzen und Ressourcen. Ermittlung zukünftiger Trends, die Entwicklung einer Business Roadmap als ergebnisoffener Prozess. Es galt neue Märkte und Handlungsfelder zu identifizieren. Gefordert war ein Out-of-the-Box denken.

Das Problem:

Das Erzeugen einer positiven Grundhaltung zu der anstehenden Veränderung. Das Altbewährte mit neuen Ideen verknüpfen. Die Aufgabenstellung anzunehmen und mit einer positiven Herangehensweise zu unterstützen. Die Veränderung als Chance verstehen.

Schwierigkeiten: die Mitarbeiter sahen das Problem zu herausfordernd an, parallel zum Tagesgeschäft, sahen sich überfordert in ihrer Kreativität. Des Weiteren, die Vorgehensweise als zu gewagt und zu radikal. Anfänglich fehlte jegliche Unterstützung aus dem Pool der Führungskräfte und Mitarbeiter. Hier galt es wesentliche Überzeugungsarbeit zu leisten, auch gegen Widerstände.

Leistungen von Thomas R. Hueber:

Durch das Nutzen der hohen eigenen Innovationskraft (Innovation als Treiber und Erfolgsfaktor) und dem frühzeitigen konsequenten Erkennen neuer Technologien im Umfeld des bestehenden Netzwerkes, sollte ein völlig neues Standbein, ganz im Sinne einer Diversifikation, aufgebaut werden.

Es gab ein schlagkräftiges Team, das in der Lage war, komplexen Anforderungen kürzester Zeit umzusetzen.

Mit dem Start der Veränderung galt es innovative Industrielösungen, im Sinne eines groben Produktkonzeptes, zu erarbeiten. Hierfür waren drei Monate vorgesehen.

Im Weiteren war die Anforderung eine Termin- und budgetgerechte Umsetzung der Transformation und des Geschäftsmodells, trotz der komplexen Herausforderung.

Change Management der Produktentwicklung eines Maschinenbauers, Konzerntochter

Wie bringt man drei nationale Produktentwicklungsteam dazu, eine OTIFOB (On Time In Full On Budget) Orientierung unter der globalen Herausforderung anzunehmen? Vor dieser Aufgabe stand der CEO unseres Kunden - ein international führendes Hightech-Unternehmen.

Die Bedeutung des Customizings steigt zunehmend auch im Maschinenbau. Die Auftragsabwicklungsgeschwindigkeit wird zunehmend zum Erfolgsfaktor.

Was als Reorganisation begann, wurde zu einer Transformation, um die hochgesteckten Ziele zu erreichen.

Der Kunde sprach Thomas Hueber an “helfen Sie uns pragmatisch und schnell in der Transformation unserer internationalen Produktentwicklung, parallel zu einem laufenden großen Produktentwicklungsprojekt“.

Es klemmte an allen Ecken und Enden. Den Mitarbeitern der globalen Produktentwicklung fehlte jeglicher Überblick über die laufenden Aktivitäten und Teilprojekte.

"Veränderung ist Schwerstarbeit."

 

– Thomas R. Hueber

Die Aufgabe/Zielsetzung:

Reorganisation in der Produktentwicklung. Optimierung der globalen Produktentwicklung von hochinnovativen Laserbearbeitungsanlagen.

Hier kam Thomas Hueber ins Spiel: unter seiner Verantwortung galt es, eine Produktentwicklung höheren Reifegrades einzurichten und den Kapazitätsengpass in der Produktentwicklung durch eine rein interne Lösung abzubauen.

Parallel zum Change-Management war es die Basis, für eine leistungsstarke, qualitativ hochwertige Produktentwicklung, eine maßgeschneiderte Lösung im Bereich der Laserbearbeitung aufrecht zu erhalten.

Die Vorgehensweise:

Eine umfassende Analyse und Bewertung. Zusammenführen der drei globalen Entwicklungsstandorte an einem europäischen Entwicklungsstandort, plus deren Integration. Eine Blaupause hierfür lag nicht vor.

Der Mut, auch Dinge in Frage zu stellen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren und neue Wege zu gehen.

Als dritter Schritt, nach Analyse des Ist-Zustands und der Konzeption der Umsetzung, erfolgte der Schritt „Proof-of-Concept (PoC)“ (die Vorgehensweise verifizieren und deren Machbarkeit prüfen)

Das Problem:

Drei globale Entwicklungsstandorte auf drei verschiedenen Kontinenten. Integration und Zusammenführung während eines sehr großen und anspruchsvollen Entwicklungsprojektes mit zugesagtem hartem Liefertermin (Endtermin).

Die bisherige Organisation konnte mit dem vom Vertrieb vorgegebenen Entwicklungstempo bedauerlicherweise nicht Schritt halten.

Die Herausforderung/Schwierigkeiten:

Die Kernfrage war: “Wie wickeln wir künftig globale Produkt-Entwicklungsprojekte effektiv ab?“. Die Ausgangslage erforderte eine sehr betreuungsintensive Phase der Transformation, viel Zeit und Engagement.

Gesucht wurde eine nachhaltige Lösung, welche den Aufwand und die Innovationskraft über die Landesgrenzen hinaus global verfügbar und attraktiv machte.

Innovative Lösungen, für den weltweiten Vertrieb, für Kunden auf allen Kontinenten, mit höchster deutscher Ingenieurkunst zu schaffen.

Die Herausforderung war die Vielfalt zu überblicken und die Veränderung auch aus der übergeordneten globalen Perspektive/Anspruch zielgenau umzusetzen. Und das ohne die laufenden Entwicklungsprojekte hinsichtlich Fertigstellungstermin, Budget-Einhaltung und zugesicherten Anforderungen zu gefährden - ganz im Sinne von OTIFOB (On Time In Full On Budget).

Leistungen von Thomas R. Hueber:

Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Es galt über ein Prozessmanagementansatz die Prozesse ganzheitlich und systemübergreifend zu optimieren, die Unvollständigkeit der bisherigen Prozessdokumentation nicht als Schwachpunkt, sondern als idealen Ansatz für eine Prozessoptimierung anzusehen.

Die vereinheitlichte Struktur und Systematik der Produktentwicklungsprojekte ermöglichten eine positive Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern. Die aktive Einbindung der Fachbereiche wurde sichergestellt. Das Committment und Mentoring der Abteilungsleiter in der globalen Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern hat sich gewandelt.

Übrigens, das Change Management Budget betrug weniger als 15 % der Einsparungen der kommenden zwölf Monate.

Change-Management des Engineerings eines Maschinenbauers, Hidden Champion (Transformation der Organisation)

Ein Maschinenbauer (globaler Spezialist für Richtmaschinen und SpezialPressen) hat sich in den Marktnischen „Richten“ und „Fügen“ seit über 80 Jahren zum Hersteller innovativer Maschinen für verschiedene Branchen entwickelt.(Markt- und Technologieführer. Teil einer am Aktienmarkt gelisteten industriellen Mittelstandsgruppe.)

Die Bedeutung des Customizings steigt zunehmend auch im Maschinenbau. Die Auftragsabwicklungsgeschwindigkeit wird zunehmend zum Erfolgsfaktor.

In den verschiedenen Teams in der Konstruktion, Projektmanagement, Softwareentwicklung gibt es eine hohe Kompetenz und große Bereitschaft, die Situation zu verändern. Die Teams hatten mit hohen Auslastungsschwankungen zu kämpfen. Eine ganzheitliche Analyse der Prozesse und eine flexible Vorgehensweise waren überfällig.

Da die Auftragsbearbeitung nach der bisherigen Methode mit dem Auftragsvolumen und den notwendigen Konstruktionsänderungen nicht mehr Schritt hielt, war eine Transformation von einem etablierten klassischen System in ein reaktionsschnelles Projektmanagement erforderlich.

"Der springende Punkt der Veränderung: sich auf die Möglichkeiten konzentrieren und nicht auf die Probleme."

 

– Thomas R. Hueber

Die Aufgabe/Zielsetzung:

Die Herausforderung war klar. Die Konstruktion gezielt auf Effizienz zu trimmen. Einführung von Best-Practice. Bisherige Strukturen hemmten die Entwicklung und das weitere Wachstum. Einführung eines auf Partizipation ausgerichteten kooperativen Führungsstils mit einer offenen internen Kommunikation. Eine wesentliche Verbesserung des Reifegrades in der Auftragsabwicklung.

Die Vorgehensweise:

Eine umfassende Analyse und Bewertung. Eine erste systematische Innenansicht mit dem Fokus auf die eigenen Kompetenzen und Ressourcen.. Gefordert war ein Out-of-the-Box denken.

Einführung einer flachen Hierarchie mit regelmäßigem Austausch (Transparenz) über den Stand der Projekte und das Vorleben entsprechender Werte durch die Führungskräfte.

Eine Veränderung von einem “Management der Ansagen“ in Richtung zu einem “Management der Unterstützung “ führt dazu, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mit einer sehr viel größeren Eigenverantwortung zurechtkommen müssen. Daraus folgt, dass die Mitarbeiter Auftragsergebnisse sowohl in zeitlicher als auch in qualitativer Hinsicht in Teams eigenständig und verantwortlich organisieren müssen.

Hilfestellung durch Visualisierung und Transparenz des erreichten Status quo. Führen durch Mentoring.

Setzen auf ‘Lean Performance Management‘ Prinzipien. Schulen von Lean Multiplikatoren. Vermitteln des Wertstromgedankens und der Lean Prinzipien. Reorganisation des gesamten Engineering-Bereichs.

Das Problem:

Das Erzeugen einer positiven Grundhaltung zu der anstehenden Veränderung. Das Altbewährte mit neuen Ideen verknüpfen. Die Aufgabenstellung anzunehmen und mit einer positiven Herangehensweise zu unterstützen. Die Veränderung als Chance verstehen.

Die Herausforderung/Schwierigkeiten:

Die Führungskräfte und Mitarbeiter waren mit dem Tagesgeschäft sowie der Auftragsabwicklung des Projektmanagements überfordert. Das zeigte sich durch lange Durchlaufzeiten und Verzögerungen der Lieferzeit im day-to-day Business. Es blieb keine Zeit, über das eigene Handeln, die vorhandenen Strukturen und die fehlenden Standards nachzudenken. Gewissermaßen fand kein Infragestellen der eigenen Leidenssituation statt.

Die Folge waren häufige Änderungen während der Auftragsabwicklung. Hier galt es wesentlich Überzeugungsarbeit zu leisten.

Leistungen von Thomas R. Hueber: