Artikelserie: Projekt Turnaround

Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess (Teil 4 von 5)

von Thomas Hueber

am 21. April 2020

Wenn Projekte ins Schleudern geraten, dann kann sie nur noch eins retten: ein gutes Turnaround-Management mit Fokus auf den Faktor „Mensch“.

Strategien, Tools, Methoden, Maßnahmen, Lösungen. All diese sind im Turnaround-Prozess unheimlich wichtig. Denn wenn der Projekt Manager nicht richtig handelt, dann gelingt auch das Turnaround nicht. Trotzdem muss er unbedingt einen weiteren und wichtigen Aspekt beachten. Den Faktor “Mensch“, ohne den kein Turnaround-Prozess gelingen kann.

Doch wer sind überhaupt die Menschen, denen ein Projekt Turnaround Manager Aufmerksamkeit schenken muss? Erstens sind es die direkt am Projekt Beteiligten, die einzelnen Teammitglieder, die durch ihr gemeinsames Wirken dem Projekt wieder zum Erfolg verhelfen können. Es mag sein, dass diese Menschen schon längst gemerkt haben, dass die Dinge nicht so laufen, wie sie es sollten. Ihre Befürchtungen sind allerdings nicht bis zur Führungsetage vorgedrungen, oder man hat sie einfach ignoriert.

Ein erfahrener Projekt Turnaround Manager versucht, zu allererst mit den Mitgliedern des Projektteams in Kontakt zu treten, um auf diesem Wege mehr über ihre Ängste und Sorgen zu erfahren. Schließlich weiß man ja nie, ob nicht vielleicht gerade hier der Schlüssel zum erfolgreichen Turnaround liegt. Man sagt nicht umsonst: Das Plaudern junger Projekt-Mitarbeiter ist gut, wenn es kurz ist.

Der Dialog mit den Führungskräften ist ein weiterer Schritt in einem Turnaround-Prozess. Die Führungskräfte werden die Umsetzung der Maßnahmen mitbegleiten und unterstützen. Oft geht es dabei auch darum, neue Verhaltensmuster zu implementieren. Der Projekt Turnaround Manager, als der neue-alte Chef muss sich oft ganz anders verhalten, damit das Projekt auch völlig anders, nämlich positiv ausklingen kann.

Stakeholder sind eine andere ganz wichtige Gruppe, die im Turnaround etwas zu sagen hat. Stakeholder sind jene Menschen, die gewisse Erwartungen an das Unternehmen/Projekt haben und das Management oder andere Handlungen zu beeinflussen versuchen. Es gilt, die Einzelinteressen der Stakeholder herauszufinden, die oft gegensätzlich sind und durch ihre Unstimmigkeit erheblich dem weiteren Projektverlauf schaden. Sich in den jeweiligen Stakeholder hineinversetzen zu können, um ihn besser zu verstehen, das klingt schon nach einer wahren Kunst, es ist aber nicht unmöglich. Mit viel Taktgefühl, Einsicht und Empathie kann es einem erfahrenen Projekt Turnaround Manager mit Sicherheit gelingen, die Stakeholder zu verstehen und sie für sich zu gewinnen.

Bei dem Umgang mit den Menschen, die direkt oder indirekt am Projekt beteiligt sind, ist die gute und erfolgreiche Kommunikation nicht zu unterschätzen. Kommunikation nach innen und nach außen, von den Führungskräften zu den Projekt-Mitarbeitern bis hin zu den jüngst dazugekommenen Teammitgliedern ist immens wichtig. Fehler einräumen ist wichtig, damit neues Vertrauen aufgebaut werden kann. Der Projekt Manager muss nicht selten seine sozialen Fähigkeiten unter Beweis stellen, um zwischen den einzelnen Gruppen erfolgreich zu vermitteln.

Die Schwierigkeiten eines Projekt-Turnarounds liegen meist nicht in der Projektgröße, sondern darin, die unterschiedlichen Interessen und Sorgen der handelnden Personen rechtzeitig zu erkennen.

Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Turnaround: Welche sind die ersten Schritte einer Projektrettung?

Hier geht es zu Teil 5 der Beitragsreihe: Projekt gerettet – Was folgt jetzt?

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

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Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

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