Artikelserie: Projekt Turnaround

Projekt gerettet – Was folgt jetzt? (Teil 5 von 5)

von Thomas Hueber

am 2. Juni 2020

Das Fünf-Phasen-Modell des Turnarounds trägt Früchte. In der letzten Etappe wird das Erreichte für die Zukunft gesichert.

Eigentlich würden Sie am Ende des Projekts am liebsten sagen: „Oh, jetzt kann ich endlich beruhigt aufatmen“. Ihr Projekt, in das Sie all Ihre Ressourcen und Hoffnungen gesteckt haben und das trotzdem auf der Kippe gestanden hat, steht nun wieder auf festen Beinen, und das nur dank eines erfahrenen Projekt Turnaround Managers, der den Turnaround zum Erfolg geführt hat. Freuen Sie sich aber nicht zu früh! Denn Projekterfahrungen, die gerettet wurden, müssen auch für die Zukunft „gesichert“ werden.

Die ersten vier Phasen des Turnarounds liegen allesamt hinter uns. Das Problem wurde erkannt, die notwendige Vorgehensweise analysiert und die richtigen Maßnahmen getroffen, damit das Projekt sich stabilisiert und zum Besseren wendet. Es fehlt nur noch eins: Die Phase der “nachhaltigen Sicherung“, bei der sichergestellt wird, dass das Projekt nicht wieder aus der Bahn gerät beziehungsweise künftige Projekte nicht durch ähnliches Verhalten das gleiche Schicksal erfahren.

Die fünfte Phase des Turnarounds ist besonders wichtig und sollte nicht ignoriert werden. Zwar ist die größte Gefahr schon vorbei und das Projekt zeigt wieder positive Ergebnisse, dennoch gilt es, all die gelernten Lektionen Revue passieren zu lassen. Welche Ursachen lenkten das Projekt in die falsche Bahn? Was lief gut, was weniger gut? Wie machte sich die Krise erkennbar? Welche Maßnahmen halfen dem Projekt wieder auf die Beine? Welche Maßnahmen könnten künftig getroffen werden, um einer Krise vorzubeugen?

Das sind nur einige der Fragen, die man im Bereich der „gelernten Lektionen“ beantworten sollte. Die gelernten Lektionen sollten allen Teammitgliedern vorgestellt werden. Eine entsprechende Diskussion aller am Projekt Beteiligten ist an dieser Stelle erwünscht, denn aus dem Turnaround kann sicherlich jeder etwas lernen. Ergebnisse und Erfahrungen sollten jetzt erfasst und dokumentiert werden, damit sie vor dem Start nachfolgender Projekte zur Verfügung stehen und durchgesehen werden können.

Auch sollten an dieser Stelle die neuen Verhaltensmuster übernommen und gefestigt werden, damit sichergestellt wird, dass sich die alten Verhaltensmuster, die zur Krise geführt haben, nicht ungewollt wieder in den guten Verlauf künftiger einschleichen.

“Nachhaltigkeit“ ist ein Schlagwort, das zum Schluss von Projekten an Bedeutung gewinnt. Es geht um Nachhaltigkeit in der Vorgehensweise, damit ähnliche Situationen künftig vermieden werden. Von Bedeutung sind nicht nur die Methoden, Strategien und Tools, die man sich inzwischen angeeignet hat, sondern auch die sozialen Aspekte sollten dabei beachtet werden. Ein guter Projekt-Manager begeistert nämlich durch seine eigene Leidenschaft für das Projekt, er überzeugt durch Einfühlungsvermögen, hält sein Wort und ist ein Vorbild von Integrität und Mindset beziehungsweise Geisteshaltung.

In diesem Sinne: Der Wert einer Veränderung beruht auf seiner Dauer.

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

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Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

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