Mitarbeiter im Change-Prozess

von Thomas Hueber

am 7. April 2020

Change-Prozess im Unternehmen.

Drei Faktoren, die das Verhalten der Belegschaft beeinflussen.

Niemand verändert sich gern. Und gerade das macht Change-Prozesse in Unternehmen so schwierig. Laut einer Umfrage mit dem Titel „Macht Change Spaß?“, die die Unternehmensberatung Mutaree im Jahr 2017 unter Führungskräften und Mitarbeitern aus zwölf Branchen durchgeführt hat, sind nur 20 von 100 Change-Projekten erfolgreich.

Veränderungen sind zwar auf Anhieb nicht angenehm, jedoch oftmals nötig. Damit Projekte Erfolg haben, müssen die jeweiligen Change-Strategien sehr gut durchdacht sein. Dabei sollten drei Aspekte, die das Verhalten der Mitarbeiter Veränderungen gegenüber beeinflussen, unbedingt beachtet werden.

Klarheit und Transparenz.

In erster Linie gilt es, die Mitarbeiter richtig zu informieren. Das bedeutet, dass die Belegschaft die Auswirkungen der Transformation ganz genau kennen sollte – sowohl jene, die sie direkt selbst betreffen, also auch die, die sie nur indirekt betreffen. Wer Sinn und Zweck der Veränderung nachvollziehen kann ist eher gewillt, der Transformation offen gegenüber zu stehen.

Besonders wichtig ist dabei, den Mitarbeitern zu erklären, welche positiven Veränderungen die Transformation mit sich bringt. Die oben erwähnte Mutaree-Befragung zum Thema „Change“ machte deutlich, dass es üblicherweise 61 Prozent der Befragten an Klarheit und Transparenz mangelt, wenn im Unternehmen eine Change-Prozess umgesetzt werden soll.

Der Erfolg ist manchmal nur eine Frage der richtigen Kommunikation.

Die Tatsache, dass Mitarbeiter eher gewillt sind, Veränderungen über sich ergehen zu lassen, wenn sie alle Folgen ganz genau kennen, machte ein interessantes Experiment des US-amerikanischen Psychologen Adam Grant von der University of Pennsylvania vor einigen Jahren deutlich.

Grant beobachtete, wie selten sich Mediziner die Hände gründlich desinfizieren, und ließ infolgedessen neue Schilder in den Krankenhäusern anbringen. Anstelle von: „Das Reinigen Ihrer Hände hilft Ihnen, gesund zu bleiben“, hieß es: „Das Reinigen Ihrer Hände hilft Ihren Patienten, gesund zu werden“. Das motivierte das Personal, sich deutlich häufiger die Hände zu waschen.

Die Mitarbeiter einbinden

Die Mitarbeiter müssen aktiv im Change-Prozess eingebunden werden und zu Rate gezogen werden, um Projekte mitgestalten dürfen. Die Praxis zeigt immer wieder, dass in Unternehmen, wo die Mitarbeiter aktiv am Change-Prozess mitwirken, Veränderungen deutlich reibungsloser verlaufen und schneller zustande kommen. Laut der Mutaree-Befragung ist

  1. auf Platz 1 mit 65 Prozent, das wichtigste Bedürfnis in einer Change-Situation: Klarheit und Transparenz
  2. das zweitwichtigste Bedürfnis: die Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter,
  3. und 56 Prozent der Befragten gaben an, dass sie es für wichtig empfinden, die Veränderung aktiv mitgestalten zu dürfen.

Wertschätzung und konstruktives Feedback.

Bei der genannten Change-Umfrage bewerteten 54 Prozent der Befragten die Erfüllung des Bedürfnisses nach Wertschätzung in einer Change-Situation mit „schlecht“ und „sehr schlecht“. Kein gutes Zeichen, denn ein Positives Feedback für die Belegschaft ist in Veränderungssituationen äußerst wichtig.

Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, sind produktiver und eher zu Veränderungen bereit. Dadurch kann der Vorgesetzte ganz klar vermitteln, welches Verhalten für den Change-Prozess geeignet ist und welches nicht. Durch konstruktives Feedback lernen Mitarbeiter, worauf sich das Unternehmen in Zukunft konzentrieren möchte.

Die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten rückt also von dem, was die Mitarbeiter falsch gemacht haben, auf das, was sie richtig tun, um die Veränderung im Unternehmen zu unterstützen. Die Botschaft soll stets durchaus positiv ausfallen: „Das, was du tust, ist richtig – das erwarten wir auch in Zukunft von dir!“.

Transformationsprozesse beginnen bei der Belegschaft.

Sobald die Mitarbeiter verstanden haben, was die Veränderung mit sich bringt und ihre eigenen Verhaltensmuster an die neuen Gegebenheiten angepasst haben, kann der Change-Prozess beginnen.

Die Mutaree-Befragung liefert zuletzt auch eine positive Schlussfolgerung. Auf die Frage „Kann Change Ihrer Meinung nach Spaß machen?“ antworteten 99 Prozent der Umfrageteilnehmer mit „Ja“ – ein Zeichen dafür, dass der Erfolg von Change-Prozessen künftig gesteigert werden kann.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

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Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

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