Optimierung in allen Bereichen. Ansätze der Krisenbewältigung.

von Thomas Hueber

am 17. März 2020

Optimierung in allen Bereichen.

Ansätze der Krisenvermeidung und –bewältigung.

Unternehmenskrisen und die damit verbundene Notwendigkeit der Sanierung und Restrukturierung haben Ihre Ursache im verschärften Wettbewerb, steigenden Kostendruck und sich verändernde Märkte und zwingen Unternehmen, vieles zu hinterfragen, zu verändern und zu optimieren.

Befindet sich ein Unternehmen in der Ertrags- bzw. Erfolgskrise, müssen zunächst operative Themen bearbeitet werden. Neben der Anpassung der Verkaufspreise, die Erschließung günstigerer Einkaufsquellen oder verstärktes Marketing, ist eine Produktionsoptimierung eine der möglichen Maßnahmen. Produktionsrelevante Fehlentscheidungen, die Krisen auslösen, kündigen sich nur indirekt an:

Kunden bemängeln den schlechten Lieferservice. Lange Durchlaufzeiten bei gleichzeitig schlechte Liefererfüllung bzw. Termintreue. Probleme mit dem innerbetrieblichen Materialfluss und an den Engpass-Maschinen (Bottleneck). Mehrkosten durch unnötig hohe Materialbestände. Die unzureichende Belieferung der Produktion mit Vormaterial. Nur um einige Beispiele zu nennen.

Es gibt jede Menge Ansätze, um Unternehmenskrisen vorzubeugen bzw. diese souverän zu meistern. Es geht letztendlich um die Optimierung in allen Bereichen. Sowohl die Abläufe (Prozesse) im Unternehmen, das Produktangebote, die Innovationen, und nicht zuletzt der Faktor Mensch und Investitionen, bestimmen den Erfolg eines Unternehmens in wesentlichem Maße.

PROZESSOPTIMIERUNG.

Die Prozessoptimierung beginnt bei der Abschaffung von unnötigen Strukturen und Prozessen. Alte Strukturen und Prozesse müssen definitiv verschwinden, denn sie verlangsamen nur die Abläufe und generieren unnötige Kosten. Schlanke Strukturen sind gefragt. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendungen an allen Stellen im Unternehmen.

Schließlich müssen alle Schnittstellen überprüft werden. Hier gilt es, klare Verantwortlichkeiten zu zuweisen, um für mehr Transparenz und damit Klarheit in den Zuständigkeiten zu sorgen.

An der Wertstromoptimierung kommt niemand vorbei, der besser und schneller werden möchte.
Der Idealfall: produktgruppenspezifische Wertströme. Alle anderen Prozesse müssen optimiert werden, um klare Handlungsfelder zu generieren, die wiederrum den Informationsfluss verbessern.

Die unterschiedlichen Prozesstreiber sollten analysiert, die unnötigen abgeschafft werden.
Allgemein gilt: Der Fokus der Prozessoptimierung sollte bei der aktiven und kontinuierlichen Verbesserung liegen. Ziel sollte sein, die Prozesse optimale auf die zukünftigen Anforderungen zu zuschneiden.
Tipp: fangen Sie mit den Prozessen in der manuellen Montage und deren Materialversorgung an.

OPTIMIERUNG DES PRODUKTPORTFOLIOS.

Zu Anfang steht die Erkenntnis, dass eine größer werdende Variantenvielfalt entsprechend zunehmend aufwendiger gemanagt werden muß, und damit hat die Variantenvielfalt vielfach nachteilige Auswirkungen auf Umsatz, Margen und Liefertreue.

Die Anpassung des Produktportfolios ist ein erster wichtiger Schritt zur Krisenbewältigung.

  • manchmal muss ein Sortiment und die Auswahl hinterfragt und überdacht werden,
  • zur Kostenreduktion eine überfällige Standardisierung durchgeführt werden,
  • zusätzlich das Produktangebot in den verschiedenen globalen Regionen und Märkten kritisch hinterfragen werden.

Eine große Variantenvielfalt mag historische Gründe haben, doch nicht alles verkauft sich in gleichem Maße profitabel. Es gilt, überflüssige und ertragsschwache Produkte einzustellen.

Die Optimierung der anpassbaren Produktvielfalt sollte folgende Erkenntnisse berücksichtigen:

  • die Komplexität des eigenen Produktportfolios führt meist zu einer ganzen Reihe industrietypischer Ineffizienzen,
  • die häufig in den Gemeinkosten versteckten Lasten, haben ihren Ursprung in einer gewachsenen Komplexität,
  • der niedrige Grad der Wiederverwendung von Bauteilen, die Anzahl von Exklusivteilen führt zu Kostentreibern und Margenfressern und
  • die unnötige Vielfalt, die Kunden vermeintlich an das Unternehmen binden, drängen ein Unternehmen zunehmend mehr aus dem eigenen Kerngeschäft.

Erfahrungsgemäß gibt es in jedem Portfolio Produkte, Bauteile und Komponenten, die niemand mehr benötigt und die beim genauen Hinsehen nichts weiter als Kosten, Lieferverzögerungen und Kapitalbindung erzeugen.

PRODUKTIONSOPTIMIERUNG.

Die Produktion überprüfen und Missstände aufdecken, um Lücken zu schließen und Engpässe zu beseitigen, kann wesentlich sein, um gestärkt aus der Krise durchzustarten. Herauszufinden, was zukünftig Potenzial haben wird, das kann ein erster Schritt in Richtung Neugestaltung der Produktion sein.

Eine Restrukturierung der Produktion und eine damit verbundene Verbesserung der Kosten- und Leistungsstrukturen, erfordert, neben einer Variabilisierung der Fixkosten und Verbesserung der Break-Even-Position, die Nutzung folgender Potentiale:

  • Anpassung der Kapazitäten und Ressourcen (Adaptivität),
  • Produktivitätssteigerungen,
  • Make or buy Entscheidungen,
  • und ggf. eine Wertschöpfungsverlagerung (Standorte, Ausland).

INNOVATION.

Unternehmen, die sich in einer Krise befinden, stehen vor der Herausforderung, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Innovation kann dabei eine wichtige Rolle spielen. Kurzfristig können externer Quellen eine effektive, effiziente und kostengünstige Möglichkeit darstellen, um Innovation kurzfristig zu generieren und Versäumtes nachzuholen.

Ansatz 1: Kürzung der Innovationsbudgets.

Krise ist meist weniger eine Kostenkrise als eine Erlöskrise. Trotzdem fallen, aufgrund der verstärkten Budgetreduzierung, Innovationsaktivitäten leicht dem Rotstift zum Opfer. Die langfristigen Folgen einer Rezession, werden häufig durch den internen Wettbewerb der Budgets und Kostenverursacher verstärkt. Auch die Kürzung der Innovationsbudgets hat Folgen, häufig welche mit langfristigen und sehr nachhaltigen Effekten.

Ansatz 2: Investitionen in Innovationen.

Investitionen in Innovationen können, durch eine Verbesserung und/oder Erweiterung des Leistungsangebots, die Attraktivität der Unternehmensprodukte steigern. Erfolgreiche Innovationen, z.B. Innovationen mit einem wahrgenommenen einzigartigen Kundennutzen, erlauben eine Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses und damit ein Preisniveau, dass die Gewinnsituation nachhaltig stabilisiert.

RESSOURCE MENSCH.

  • Der Mitarbeiter ist jene Ressource, die nicht nur durch die Krise hilft, sondern auch danach in wesentlichem Maße zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.
  • Schulung und Training. Das Know-How der Mitarbeiter macht den Unterschied zur Konkurrenz aus. Deswegen ist es wichtig, den Mitarbeitern regelmäßig Fortbildungen anzubieten, um sie zusätzlich zu motivieren, engagiert in der Krise mitzumachen.
  • Nutzen Sie das Potential Ihrer Mitarbeiter. Ihre Mitarbeiter und vor Allem unter ihnen die Werker, sind meist selbst sehr gut in der Lage, Verbesserungspotenziale zu erkennen und z.B. Prozessoptimierungen durchzuführen. Auch hier ist also die richtige Motivation entscheidend.
  • Organisation. Das Installieren möglichst adaptiver, d.h. angepaßter Strukturen und das Umsetzen der notwendigen Reorganisation einer meist nicht mehr zeitgemäßer Aufbauorganisationen.
  • Low Performer. Nach der Regel der Normalverteilung sind in einem Team 20 Prozent High Performer, zehn Prozent Schlechtleister und die übrigen 70 Prozent Normalleister.

Minderleister erbringen dauerhaft nicht die gewünschte Arbeitsleistung oder die geforderte Qualität. Sie können für negative Effekte auf das Betriebsergebnis sorgen. Suchen Sie die richtigen Talente für sich und Ihre zukünftigen Teams.

INVESTITIONEN.

Eine Unternehmenskrise verläuft meisten schleichend und ist häufig das Ergebnis jahrelanger fehlender strategischer und investiver Anpassungen und damit hausgemachter Probleme. In der Liquiditätskrise werden üblicherweise Maßnahmen wie Investitionsstopp oder Leasing realisiert, um kurzfristig Liquiditätszuflüsse sicherzustellen.

In einer Restrukturierung, und dem damit verbundene Ziel der Verbesserung der Kosten- und
Leistungsstrukturen, gilt es, folgende Maßnahmen umzusetzen:

  • die Anpassung der Kapazitäten und Ressourcen,
  • die Steigerung der Produktivität,
  • ggf. die Verlagerung der Wertschöpfung an andere Standorte oder ins Ausland,
  • die Nutzung der sich aus der Digitalisierung ergebenden Chancen,

um das Kerngeschäft über Investitionen „wetterfest“ zu machen. Für die erforderliche Liquiditätsspritze können unnötige Kapitalanlagen verkauft, nötige Anlagen geleast und Working Capital in Form von unnötigen Warenbeständen in der Produktion freigesetzt werden.

Ein Ende des bisherigen CapEx-Booms kann in einer Wachstumsschwäche andererseits die Möglichkeit bieten, durch den Verzicht auf Investitionen, flexibel auf weitere Konjunktur- und Auftragsschwankungen reagieren zu können.

FAZIT.

Unternehmenskrisen können jeden betreffen. Ursache einer Krise ist meist die einbrechende Nachfrage und damit eine sich verschlechternde Absatz- und Erlössituation. Die Lösung für die wirtschaftlichen Probleme findet sich daher meist nicht auf der Kostenseite, sondern auf der Erlösseite. Wichtig ist, diese frühzeitig zu erkennen und die richtigen ersten Schritte zur Krisenbewältigung einzuleiten.

Eine Unternehmenskrise findet Ihre Auflösung nicht nur im rein betriebswirtschaftlichen Ansatz, sondern kann Ihren größten Erfolgshebel über Optimierungsmaßnahmen auf der Produktions- und Technologieseite haben und damit viel entscheidender zur erfolgreichen Krisenbewältigung beitragen.

Tipp: identifizieren Sie Verbesserungsmöglichkeiten, setzen Sie diese direkt und nachhaltig um. Nutzen Sie die umfassende Erfahrung von internen wie auch externen Experten, um das Rad nicht zweimal zu erfinden.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

Seien Sie der Erste, der diesen Beitrag teilt!

Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

Das könnte Sie auch interessieren:

Mitarbeiter im Change-Prozess

Mitarbeiter im Change-Prozess

Change-Prozess im Unternehmen. Drei Faktoren, die das Verhalten der Belegschaft beeinflussen. Niemand verändert sich gern. Und gerade das macht Change-Prozesse in Unternehmen so schwierig. Laut einer Umfrage mit dem Titel „Macht Change Spaß?“, die die...

mehr lesen