Kostenreduzierung in der Fertigung – Einsparungspotenziale nutzen!

von Thomas Hueber

am 24. März 2020

Kostenreduzierung in der Fertigung

Einsparungspotenziale nutzen

Einsparungspotenziale gibt es in jedem Unternehmen. Gerade in der Fertigung können viele Kosten gespart werden, Hauptsache man erkennt, wo diese Potenziale liegen. Bevor man jedoch mit der Umsetzung der Einsparmaßnahmen beginnt, ist es wichtig, sich ein ganz genaues Ziel zu setzen.

Die Festlegung einer genauen Größenordnung ist der erste Schritt. Die Senkung der Fertigungskosten um 5 Prozent wäre, zum Beispiel, ein guter Ansatz für den Anfang.

Kosten sparen im Unternehmen sollte „oben“ beginnen. Nur so können wirklich alle, vom Auszubildenden bis zum Abteilungsleiter, motiviert werden mitzumachen. Gleichermaßen müssen alle Abteilungen einbezogen werden. Übliche Ausnahmen, wie etwa das Marketing oder die Personalabteilung, sollte es nicht geben.

Hinterfragt werden müssen alle variablen, wie auch fixe Kosten im Unternehmen, egal, welche Abteilung diese generiert. Wenn bei allen Mitarbeitern ein Gefühl für verschwendungsfreie Wertschöpfung am Arbeitsplatz wachsen soll, müssen diese frühzeitig in den Veränderungsprozess eingebunden werden.

Besonders gute Ideen zur Kostensenkung sollten prämiert werden, und wenn nur das Recht auf Nutzung des Chefparkplatzes am Haupteingang, die Prämie für den kommenden Monat ist.

Die Kostensenkung bedarf einer gewissen Strategie, wenn man von Anfang an keine allzu heftigen Maßnahmen treffen möchte. Die Kosten können strategisch beeinflusst werden, z.B. durch die kostensensible Auswahl und Konstruktion der Produkte. Kosten schon in der Konstruktionsphase zu sparen macht vorrangig Sinn, zumal in der Produktion nur noch bis zu zehn Prozent der Kosten beeinflusst werden können.

Kostensenkung – Wie wird´s gemacht?

Es gibt verschiedene Methoden Kostenreduzierungen durchzuführen. Manche Maßnahmen haben sofortige Erfolge, bei anderen wiederum muss man etwas Geduld aufbringen, bis die Ergebnisse sichtbar werden.

Reduzierung der Produktauswahl und Vermeidung von Leerkosten

Eine der ersten und einfachsten Maßnahmen bezieht sich auf die Auswahl der Produkte, die hergestellt und verkauft werden. Darunter gibt es solche, deren Fertigung sich nicht lohnt und die man eiligst aus dem Angebot entfernen sollte. Wenn der Deckungsbetrag negativ ausfällt, ist es klar, dass die variablen Kosten den Preis überschreiten.

Eine zweite Maßnahme ist die Identifizierung der Leerkosten (der Teil der Fixkosten, der durch Unterbeschäftigung der Produktionsfaktoren entsteht). Leerkosten gibt es immer irgendwo im Unternehmen, man muss sie nur finden, egal, ob es ungenutzte Maschinen oder nur schlecht ausgelastete Mitarbeiter sind.

Wertanalyse

Durch eine kritische Wertanalyse können weitere Einsparungspotenziale ausfindig gemacht werden. In diesem Fall sollten jene Leistungen/Funktionen identifiziert werden, die keinen oder nur einen relativ geringen Mehrwert erzeugen.

Wichtig ist, die Leistungen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen und die wenig/gar nicht nutzbringenden zu streichen. Mit der Wertanalyse geht die Analyse der Schwachstellen im Unternehmen einher. In Fall der Schwachstellenanalyse gilt es, die Mängel und Fehler zu beheben, die unnötigen Kosten verursachen.

Zero-based budgeting

Weiterhin ist eine sinnvolle Planung der Kosten notwendig. Üblicherweise findet jeden Herbst ein Budgetierungs-Ritual in fast jedem Unternehmen statt. Nach diesem Ritual legt jede Abteilung ihr Budget fürs Folgejahr frei nach der Gleichung: neues Budget gleich altes Budget plus Aufschlag vor, und treibt damit die Kosten in immer neue Höhen.

Eine gute Alternative ist das sogenannte „zero-based budgeting“, bei der die Kosten für jede neue Zeitspanne immer neu geplant werden müssen. Die Kostenplanung erfolgt nicht als ein auf das alte Budget aufschlagen, sondern von null aus neu kalkulierend.

Diese Art der Kostenplanung nimmt erfahrungsgemäß mehr Zeit in Anspruch, der Vorteil ist jedoch, dass Führungskräfte durch die gewählte Vorgehensweise meist neue, kostengünstige Wege finden, die notwendigen Aktivitäten künftig kostengünstiger umzusetzen.

Gemeinkostenreduzierung

Gemeinkosten, sogenannte nicht-strategische Kosten, treiben die Gesamtkosten in die Höhe. Bei den Gemeinkosten geht es um Kosten für z.B. Verpackungen für den Transport, Entsorgung, Gebäudereinigung, Büromaterial – und Reisekosten. Gemeinkosten sind meist ein grauer Sumpf.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Erkenntnis, dass ein Unternehmen seinen Gewinn um durchaus bis zu 50 Prozent steigern kann, wenn es seine nicht-strategischen Kosten um nur drei Prozent senkt und gleichzeitig seinen Umsatz um nur drei Prozent steigert. Gemeinkosten um zehn Prozent oder mehr einsparen zu können ist jedoch durchaus realistisch.

Eine weitere Maßnahme zur Kostenreduzierung ist die einfache Kostendeckelung. Diese ist nicht überall vorteilhaft, doch in einigen Situationen können in der Zeit, in der die Kosten auf einem gewissen Niveau eingefroren worden sind, Sparpotenziale gefunden werden.

Kostenreduzierung geht ins Geld – lohnt sich die Mühe?

Nicht zu vergessen: Kostensenkung um jeden Preis birgt auch Gefahren. Wenn man beispielsweise den Vorgang der Kostensenkung übereilt, kann es für das Unternehmen in der Zukunft zu nachteiligen Effekten führen. Reduziert man beispielsweise die Schulungs- oder Entwicklungskosten, so kann das der Firma künftig mehr schaden als nutzen.

Eine zu heftige Sparpolitik im Unternehmen kann zu einer Krise führen. Beispiele davon gibt es genug. Ein Unternehmen mit Sitz in der EU, verlagerte Teile seiner Produktionsstätte nach Indien, erfreut darüber, einen kostengünstigen Fertigungsstandort gefunden zu haben. Das fehlende Know-how und die Kulturunterschiede führten jedoch dazu, dass die Firma schon bald den neuen Fertigungsstandort mangels Rentabilität schließen musste.

Auch ist es wichtig, alle Aspekte zu beachten, wenn man den scheinbar kostensenkenden Weg geht. Kostenreduzierung können Betriebskosten zusätzliche Kosten generieren und damit kein reelles Sparpotenzial erbringen.

Fazit

Erhebliche Kostenvorteile und damit Gewinnverbesserungen können, über die im Artikel beschriebene Maßnahmen generiert werden. Hieraus drei Ansätze in Kurzform:

  • Gemeinkosten reduzieren,
  • ineffiziente Prozesse verbessern und
  • der Wechsel zum Zero-Base-Budgeting.

Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung weiblicher und männlicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beiderlei Geschlecht.

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Über den Autor

Dipl.-Ing. Thomas Hueber
Gründer und Managing Partner von HME

Thomas Hueber ist Dipl.-Ing. Maschinenbau / Verfahrenstechnik.

Dipl.-Ing. Thomas Hueber berät und unterstützt seit über 30 Jahren das Executive & Senior Management von Produktions- und Technologieunternehmen.
Seit Gründung in 2015 konzentriert sich Thomas Hueber mit seinem Team auf die Produktionsoptimierung und Effizienzsteigerung im Engineering in KMUs sowie in BUs internationaler Industrieunternehmen.

Nach dem Studium war Thomas Hueber zunächst für den Stahl- und Anlagebaukonzern Preussag als Senior Project Engineer international tätig. Anschließend mehrere Jahre in mittelständischen Fertigungsunternehmen und Automobilzulieferern der metallverarbeitenden Großserienfertigung als Senior Manager/Bereichsleiter für Industrial Engineering. Später CTO, COO, GM, VP und Werkleiter in der Fertigung – meist parallel verantwortlich für Engineering, Entwicklung und Projektmanagement – von Produktions- und Technologieunternehmen in den Branchen Maschinenbau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und High Tech (Elektronik, Sensorik, Optik, Laser, Nanotechnologie).

In den Leistungsfeldern Einführung von Lean Manufacturing und Operational Excellence sowie im Projekt TurnAround (Projekt-Rettung) verfügt Thomas Hueber über besondere Erfahrungen. Darüber hinaus ist Thomas Hueber regelmäßig als C-Level Interim Manager in Produktions- und Technologieunternehmen erfolgreich unterwegs.

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