Und wundern sich dann über Schäden in den 100tausenden, verbunden mit Versorgungsengpässen und Kundenverlusten.
Dabei ist die Lösung nicht neu – nur unbequem : Vorausschauende Wartung statt reaktiver Flickschusterei.

Wartung hat zwei Ebenen :
1. Umfangreiche Instandhaltung (Shutdowns) : Einmal im Jahr – üblicherweise zwischen den Jahren, im Dezember – geplant, mit Produktionsstopp. Alles prüfen, austauschen, was ausfallen könnte.
2. Laufende Instandhaltung : Rekalibrierungen, Lecks und kleine Störungen beseitigen – täglich, zuverlässig und konsequent.

‘Wenn das Transportband 1/4 Mio. Umdrehungen schafft, tauschen Sie es bei 220.000. Nicht erst beim Totalausfall.’

Wer diese Logik ignoriert, bezahlt doppelt : mit Ausfallzeiten und mit Vertrauensverlust.
Und wer glaubt, man könne sich durchretten, mit ‚Erkenntnissen‘ wie ‘tauschen wir eh, wenn irgendwann die neue Linie kommt’, sitzt auf einer Zeitbombe.

Shutdowns sind teuer. Aber unplanmäßige Stillstände ruinieren das Geschäft.

Ein blinder Fleck im Managementdenken :
Wenn der Wettbewerber ausfällt, schnappt man sich dessen Kunden. Klingt verlockend – ist aber gefährlich.

Denn wer plötzlich 2.400 Stück liefert, wo sonst 800 bestellt werden, hat morgen ein Lager voller Rückstände.
Denn :
Der alte Kunde bekommt nichts, der neue kauft einmal – und geht zurück, sobald der Wettbewerb wieder liefern kann.

Ergebnis : Zwei Kunden verloren. Volumen eingebrochen. Marke beschädigt.

Darum gilt :
Wer Engpässe im Markt erkennt, steuert über Preise – nicht über Aktionismus.

Nicht um den Profit zu maximieren. Sondern um die Nachfrage zu steuern, das System stabil zu halten.

Wenn Kunden plötzlich dreimal so viel bestellen wie sonst, sieht das auf den ersten Blick gut aus.
Aber nur auf den ersten.

Denn der Preis dafür zahlt man später :
Zwei Monate lang bestellt der Kunde nichts mehr.
Ihre Maschinen stehen. Ihre Planung kippt. Ihre Stammkunden sind abgewandert.

Was wie Wachstum aussieht, ist in Wahrheit : Verlagerte Volatilität.

Falsche Reaktion : Alles rausschicken. Alles annehmen. Alles mitnehmen.
Richtige Reaktion : Steuern. Bremsen. Begrenzen.
Nicht aus Prinzip – sondern aus Verantwortung für Ihr System.

Denn was viele vergessen: Produktionskapazität lässt sich nicht mal eben verdoppeln.

Wenn die Nachfrage plötzlich um 50 % steigt, können Sie nicht einfach 50 % mehr produzieren.
Nicht morgen. Nicht nächste Woche.
Sie haben keine freien Linien. Keine zusätzlichen Leute. Und keine Maschinen, die sich anpassen, nur weil Excel das so vorsieht.

Also bleibt nur ein Hebel : Der Preis.

Eine Preiserhöhung von 15–20 % schützt nicht nur Ihre Marge.
Sie schützt Ihr Lieferversprechen – gegenüber den Kunden, die auch nächste Woche noch bestellen.

„Wer keine Nachfragegrenze setzt, wird von der Welle überrollt, die er selbst losgetreten hat.“

So machen es Profis :
– Preis erhöhen
– Nachfrage ausbalancieren
– Produktion schrittweise anpassen
– und dann wieder zurückfahren, sobald der Markt sich beruhigt

So bleibt das System stabil.
Und: Ihre Stammkunden bleiben versorgt.

Denn nichts ist gefährlicher, als treue Kunden zu verlieren – für einen Umsatz, den der Markt nächste Woche wieder einkassiert.

Produktionsmanagement bedeutet nicht : immer mehr.
Sondern: das Richtige zur richtigen Zeit – für die Richtigen.

Und wer das ignoriert, lernt es spätestens dann, wenn die Nachfragespitze vorbei ist – und niemand mehr kommt.

Deshalb : rechtzeitig instandhaltungsbedingte Ausfälle einplanen !

Wer sauber gewartet hat, bleibt lieferfähig.
Wer lieferfähig ist, darf sich Respekt leisten – auch beim Preis.
Wer Panik vermeidet, bleibt souverän. Auch im Wettbewerb.

‘Wer in der Wartung spart, verliert dreifach: Maschinenkapazität, und später Kunden und Marktposition.’

Planen Sie Ausfälle. Oder sie passieren einfach.
Und kosten mehr, als jede Stunde Instandhaltung je gekostet hätte.

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Ich habe über drei Jahrzehnte Führungsverantwortung in Produktion, Industrial Engineering  und Process Engineering hinter mir. Heute begleite ich Produktionsunternehmen, die bereit sind, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen – und etwas zu verändern.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, finden Sie mich im Netz.
Ob Sie es tun, entscheiden Sie.

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Nein, das ist kein Plädoyer gegen Kundennähe oder Serviceverständnis – im Gegenteil.

Aber stellen Sie sich vor: Ihre Produktion liefert pünktlich, in der vereinbarten Qualität, zu einem fairen Preis. Jedes Mal. Keine Entschuldigungen. Keine hektischen Reaktionen. Kein ‚Ich rufe zurück, wenn der Kollege wieder da ist.‘

Die beste Reklamation ist die, die nie passiert.

Und das ist kein Idealismus, sondern Managementpflicht.

Wer als Unternehmen diese Haltung verinnerlicht, braucht weniger Serviceabteilungen – und mehr Vertrieb.
Weniger Feuerwehr – mehr Wachstum.
Weniger ‘es tut uns leid’ – mehr ‘freut uns, dass Sie wieder bestellen’.

Und wenn doch etwas passiert ? Dann bitte nicht Standardprozeduren, Checklisten und E-Mails mit vier CCs. Dann braucht es Tempo. Präzision. Verantwortung.

Denn ein schneller, echter, sichtbarer Einsatz rettet mehr Kundenbeziehungen als jede Rabattgutschrift.
Nicht reagieren – über(!)reagieren.

Ein Beispiel: Bei einem Maschinenbauer galt – wenn irgendwo auf der Welt ein Teil nicht passte, stand innerhalb von 48 Stunden jemand beim Kunden. Mit dem Teil in der Hand, wenn möglich. Ohne Diskussion. Ob aus Produktion, Entwicklung oder Vertrieb war egal. Hauptsache, kompetent und vor Ort.

Ergebnis beim Kunden

Der Kunde wusste :
– Da ist jemand.
– Da kümmert sich jemand.
– Und: Die meinen es ernst mit Qualität.

Fehler verzeiht man, wenn sie sofort gelöst werden. Und man bleibt Kunde – vielleicht gerade deswegen.

Aber Achtung : Wer seinen Kundenservice optimiert, ohne an den Ursachen zu arbeiten, betreibt Symptombehandlung.
Kundenservice darf nicht die Abteilung sein, die Fehler wegbügelt. Sondern der Notausgang für seltene Fälle.

Zuverlässigkeit ist keine Kür. Sie ist das Fundament.

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Ich habe über drei Jahrzehnte Führungsverantwortung in Produktion, Engineering und Projektmanagement hinter mir. Heute begleite ich Unternehmen, die bereit sind, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen – und etwas zu verändern.

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Der global agierende Chemiekonzern BASF (BASF AG, Deutschland, Gründung 1865, mehr als 122.000 Mitarbeiter, über 62 Mrd. Euro Umsatz (2018)) hat für die Region Asien-Pazifik die Plattform „Simplify BASF“ ins Leben gerufen, die von jedem Mitarbeiter genutzt werden kann. Die Mitarbeiter können hier Ideen veröffentlichen und sie mit den Kollegen diskutieren. Die Simplify-Initiative dient der Vereinfachung der Prozesse im Unternehmen und soll alle Mitarbeiter ansprechen, egal, ob diese in direktem Kontakt mit den Kunden stehen oder nicht. Dadurch, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter zu Wort kommen lässt, profitiert es von der Erfahrung, dem Wissen und der Neugierde eines jeden einzelnen Angestellten.

Durch Intrapreneurships können Mitarbeiter dazu ermutigt werden, eigene Ideen zu entwickeln, zu testen und sogar umzusetzen. Ein interessantes Projekt ist das vom Software-Unternehmen Adobe (Adobe Inc., USA, Gründung 1982, mehr als 21.000 Mitarbeiter, über 9 Mrd. US-Dollar Umsatz (2018)) ursprünglich entwickelte Innovationsprogramm „Kickbox“, das von der Schweizer Swisscom (Telekommunikationsunternehmen, Swisscom AG, die Schweiz, Gründung 1998, fast 20.000 Mitarbeiter, über 11,5 Mrd. CHF Umsatz (2018)) übernommen und weiterentwickelt wurde. Auf der Intrapreneurship-Plattform können sich Mitarbeiter von Unternehmen für eine sogenannte „Kickbox“ bewerben. Darin befinden sich ein Zeit-Startguthaben, ein Budget, Kontakte zu Innovationsexperten und ein Handbuch mit wertvollen Tipps und Tricks. Das Kickbox-Programm von Swisscom können Unternehmen übernehmen und im eigenen Betrieb anwenden.

DreamWorks (Filmproduktionsunternehmen, DreamWorks Animation LLC, USA, Gründung 1994, mehr als 2.700 Mitarbeiter (2014), Umsatz unbekannt) ermutigt seine Mitarbeiter, unabhängig davon, welchen Job sie im Unternehmen verrichten, sich direkt an der Filmproduktion zu beteiligen. Das Unternehmen bietet seinen Angestellten verschiedene Kurse an, um ihre Kenntnisse in Bezug auf die Filmkunst zu erweitern und ihre eigenen Ideen zu den von DreamWorks geplanten Animationen einzubringen.

Der Halbleiterchip-Hersteller Intel (Technologieunternehmen, Intel Corp., USA, Gründung 1968, mehr als 110.000 Mitarbeiter, über 70 Mrd. US-Dollar (2018)) ist eines der ersten Unternehmen, das aus dem Reservoir der Mitarbeiterideen erfolgreich einen Mehrwert für sich generiert hat. Bereits 1998 setzte Intel seine „New Business Initiative“ um, um Ideen von seinen Mitarbeitern zu sammeln. Nur ein Jahr später kamen mehr als 400 Ideen hervor, davon erhielten zwei Dutzend eine Finanzierung und wurden umgesetzt. Eines dieser Projekte ist der Vivonic Fitness Planner, der Nutzer dabei unterstützt, ihre eigenen Fitnessziele zu erreichen und dadurch große Beliebtheit erlangt hat.

Dass das Reservoir an Mitarbeiterideen genutzt werden muss, das haben mittlerweile zahlreiche Unternehmen erkannt. Wie aber diese Ideen zum Vorschein gebracht werden, darüber müssen sich die Betriebe selbst Gedanken machen. Fest steht jedoch, dass Unternehmen, die innovativ sein und bleiben möchten, an den digitalen Technologien und Neuigkeiten nicht vorbeikommen.

Hier geht es zu Teil 7 der Beitragsreihe: Die Meinung der Mitarbeiter ist gefragt – Innovative Unternehmen fördern den offenen Dialog

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Unternehmen, die auf Innovationen setzen, haben sich auch über die Art und Weise, sich Feedback einzuholen, Gedanken gemacht, und stellen ihren Mitarbeitern die unterschiedlichsten Möglichkeiten zur Verfügung. Oft haben auch die Mitarbeiter selbst das Sagen: Sie können sich gegenseitig Verbesserungsvorschläge liefern, aber auch einander für die gute Zusammenarbeit danken. Schließlich materialisiert sich das Feedback zum Beispiel dadurch, dass sehr gute Ideen eine Finanzierung bekommen und umgesetzt werden, oder der eine oder andere Mitarbeiter einen extra Boni erhält.

Das in New York angesiedelte Immobilientechnologie-Unternehmen Compass (COMPASS Group, USA, Gründung 2012, mehr als 13.000 Makler, über 4,4 Mrd. US-Dollar Umsatz (2018)) hat sich darauf spezialisiert, das Kaufen und Verkaufen von Immobilien zu erleichtern, indem es Verkäufern, Käufern und Maklern die notwendigen Technologien zur Verfügung stellt. Äußerst innovativ ist die eigene Plattform, die den Mitarbeitern ein digitales Forum zur Verfügung stellt, wo diese ihr Feedback zu verschiedenen Projekten oder Ideen abgeben können. Besonders gute Ideen und Initiativen werden gefördert und umgesetzt. Ein Beispiel dafür ist die vom Arbeitgeber bezuschusste Krankenversicherung für die US-Immobilienmakler, die ebenfalls im Rahmen des digitalen Forums zum Vorschein gekommen ist.

Eine Besonderheit bei Fujitsu Electronics Europe (Halbleiterhersteller, Fujitsu Electronics Europe, Deutschland, Gründung 2016, Tochtergesellschaft von Fujitsu Electronics Inc., über 50 Mitarbeiter, mehr als 100 Mio. Euro Umsatz (2014/2015)) ist die Art und Weise, das Feedback nach einem abgeschlossenen Projekt einzuholen. Mitarbeiter haben nach der Projektumsetzung die Möglichkeit, über das firmeneigene Intranet eine elektronische E-Thank-You-Karte an eine Kollegin oder einen Kollegen zu verschicken, der besonders gute Arbeit geleistet hat. Davon erfährt auch der Chef: Immerhin landet auch in seiner Mailbox eine Kopie dieser Nachricht, und er selbst darf sich dann der Gratulation anschließen.

Doch es bleibt nicht nur bei den netten Worten: Die E-Thank-You-Karte ist mit dem Org-Management im SAP-System verknüpft, was bedeutet, dass der Mitarbeiter, der besonders gute Arbeit geleistet hat, bei der nächsten Abrechnungsrunde entsprechend belohnt wird. Und zwar unmittelbar, nicht zu Jahresende, wie das die Firmenleitung früher praktizierte. Zuletzt sind alle glücklich: Der Manager, der seine Bonus-Gelder über das ganze Jahr verteilt hat, und die Mitarbeiter, die für ihren Einsatz sofort gewürdigt werden.

Der britische Softwareentwickler Atlassian (Atlassian Plc., UK, Gründung 2002, mehr als 1800 Mitarbeiter, mehr als 457 Mio. US-Dollar Umsatz (2016)) setzt viel Wert darauf, dass sich seine Mitarbeiter anerkannt und unterstützt fühlen. Deswegen ermöglicht das Unternehmen seinen Angestellten, sich einige Tage im Jahr an einer Wohltätigkeitsaktion ihrer Wahl zu beteiligen, oder es veranstaltet die sogenannten „Shipit days“, bei denen die Mitarbeiter in einem kreativen Projekt engagiert sind. Die besten Ergebnisse der „Shipit days“ werden umgesetzt.

Doch auch sonst ist Atlassian darum bemüht, den Einsatz seiner Mitarbeiter zu würdigen. Durch ein internes System können die Mitarbeiter beispielsweise Glückwunschkarten untereinander verschicken, oder sie bekommen Karten oder Geschenke von der HR-Abteilung, wenn sie etwas Besonderes geleistet haben. Die Tatsache, dass eine sehr lockere, vertrauensbasierte Atmosphäre im Unternehmen herrscht, trägt außerdem dazu bei, dass die Mitarbeiter viel offener Fragen stellen beziehungsweise ihre Meinung zum Ausdruck bringen.

Feedback gehört zu innovativen Unternehmenskulturen einfach dazu. Unternehmen, die den offenen Dialog fördern, sind produktiver, zukunftsorientierter und können Veränderungsprozesse schneller einleiten.

Hier geht es zu Teil 6 der Beitragsreihe: Challenge gegen die Alltagsroutine – Unternehmen fordern ihre Mitarbeitenden heraus

Hier geht es zu Teil 8 der Beitragsreihe: Sich von den Mitarbeitern inspirieren lassen – Vorschläge und Ideen der Angestellten sind wichtig

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Innovative Unternehmen veranstalten betriebsinterne Wettbewerbe für ihre Angestellten, um sie aus dem düster werdenden Arbeitsalltag herauszulocken und sie zusätzlich zu motivieren. Dadurch werden aus einfachen Mitarbeitern Ideengeber, deren Meinungen und Vorschläge der Unternehmensleitung wichtig sind. Die Angestellten fühlen sich motiviert und gehen ihrer Arbeit mit mehr Engagement nach. Zur Motivation gesellt sich ein ausgeprägter „Fun”-Faktor, eine bessere Gruppendynamik und ein größeres Bewusstsein für das Thema „Innovation”. Den Mitarbeitern macht die Challenge Spaß und der Unternehmer bedient sich einer wertvollen Ressource, der internen Innovationskraft, die oft vernachlässigt wird.

In seinen Anfangsjahren veranstaltete das beliebte soziale Netzwerk „Facebook“ (Facebook Inc., Sozialnetzwerk, USA, Gründung 2004, 2,45 Mrd. User weltweit, mehr als 35.500 Mitarbeiter weltweit, 55,8 Mrd. US-Dollar Umsatz (2018)) zahlreiche Hackathons unter seinen Mitarbeitern. Ziel dieser Wettbewerbe war es, neue Features zu entwickeln, aber auch, die Teammitglieder zusammenzubringen. „Gehackt“ wurde meist die ganze Nacht, doch die Facebook-Mitarbeiter sahen dies nicht als Zwang, sondern sie hatten einfach Spaß am Entwickeln, Coden und Kreieren. So entstanden, zum Beispiel, der „Like“-Button, die „Timeline“ und das „Chat“.

Der Entwickler von Videospielen Activision Blizzard (Activision Blizzard Inc., Computer- und Videospiele-Konzern, S&P 500-Unternehmen, USA, Gründung 2008, 9.000 Mitarbeiter, 7,5 Mrd. US-Dollar Umsatz (2018)) (World of Warcraft, Call of Duty) ermutigt seine Mitarbeiter, alle sechs Monate an einer 5×5 Innovation Challenge teilzunehmen, um dadurch zur Lösung alltäglicher Geschäftsprobleme beizutragen. Dabei müssen Teams, gebildet aus 5 Mitarbeitern innerhalb von 5 Wochen echte Unternehmens-Herausforderungen bewältigen. Ein Auftrag sieht zum Beispiel vor, dass die Teilnehmer einen Pitch für eine Franchising-Idee entwickeln. Dafür steht gewöhnlich ein gewisses Budget zur Verfügung. Die 5×5 Innovation Challenge bereitet allen teilnehmenden Mitarbeitern nicht nur viel Spaß, sondern sie fördert auch den Teamgeist und das Denken über den Tellerrand hinaus.

Doch nicht nur Software-Unternehmen veranstalten interne Challenges, um das Beste aus ihren Mitarbeitern herauszuholen. Das Schweizer Maschinenbau-Unternehmen Bühler (Bühler Holding AG, Technologiekonzern, Schweiz, Gründung 1860, mehr als 13.000 Mitarbeiter, 3,27 Mrd. CHF Umsatz) organisiert alle zwei Jahre eine sogenannte „Innovation Challenge“ für seine Angestellten. Dabei werden die mehr als 13.000 Mitarbeiter auf der ganzen Welt aufgefordert, ihre eigenen innovativen Ideen vorzustellen. Dadurch werden die Mitarbeiter zu Superhelden – ihre Bilder erscheinen auf Postern, Stickern, Flyern oder in den Newslettern, die regelmäßig verschickt werden. In der Challenge des Jahres 2018 ging es beispielsweise darum, Ideen für eine 30-prozentige Reduzierung des Energieverbrauchs und des Abfalls im Unternehmen zu finden. In diesem Jahr soll erneut eine interne Challenge die Mitarbeitenden dazu motivieren, den eigenen Superhelden zu finden.

Interne Wettbewerbe verfolgen mehrere Ziele. Zum Einen werden die Angestellten zum aktiven Mitmachen animiert und direkt in die Innovationsstrategie der Firma involviert, andererseits kommen dadurch das kreative Potenzial und ihre besonderen Fähigkeiten und Talente zum Vorschein.

Hier geht es zu Teil 5 der Beitragsreihe: Initiativen testen, bevor sie umgesetzt werden – Unternehmen mit klarer Botschaft: Scheitern ist erlaubt

Hier geht es zu Teil 7 der Beitragsreihe: Die Meinung der Mitarbeiter ist gefragt – Innovative Unternehmen fördern den offenen Dialog

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Bespielgebend ist Amazon (Amazon Inc., Handelsunternehmen, USA, Gründung 1994, 647.000 Mitarbeiter, über 233 Mrd. US-Dollar Umsatz (2018)) mit seiner „Working Backwards“-Strategie. Dabei erstellt der Produkt-Manager zuerst eine fiktive Pressemeldung, in der das fertige Produkt angekündigt wird. Die Meldung geht an die Mitarbeiter und die sollen klären, ob es sich überhaupt lohnt, das Produkt zu verwirklichen. Wenn die Teams, die in der Meldung aufgeführten Produktvorteile nicht überzeugend finden, dann besteht Nachbesserungsbedarf seitens des Produkt-Managers. Die Pressemeldung wird so oft überarbeitet (Prozessschleife), bis sich das darin beschriebene Produkt als vorteilhaft für den Kunden erweist.

Im Entwicklungsbereichen, sogenannten Labs des Anbieters von Online-Fremdsprachen-Kursen Duolingo (Fremdsprachenplattform, USA, Gründung 2008, über 300 Mio. User weltweit, mehr als 200 Mitarbeiter, über 36 Mio. US-Dollar Umsatz (2018)), können angemeldete Kunden (Usern) von Online-Kursen, Prototypen kostenlos testen. Gleichzeitig können sich interessierte Personen an Studien beteiligen, die dem Unternehmen dazu verhelfen, seine Sprachkursangebote stetig zu verbessern. Der Zugang zum firmeneigenen Entwicklungsbereichen (Labs) ist zurzeit von allen globalen Webseiten möglich. Sowohl die Angestellten von Duolingo, als auch die weltweit mehr als 300 Millionen registrierten Nutzer können die Labs besuchen und Onlineprodukte testen. Eine andere Innovation sind die Duolingo Events, wodurch Duolingo-Kunden sich auf der ganzen Welt miteinander online vernetzt können.

Der Markenartikel-Hersteller Procter&Gamble (Markenartikel-Produzent, S&P 500-Unternehmen, USA, Gründung 1837, 95.000 Mitarbeiter, über 67 Mrd. US-Dollar Umsatz (2019)) investiert im Rahmen eines GrowthWorks-Programm zurzeit mehr als 8 Millionen US-Dollar, um drei neue Unternehmen mit Milliarden-Dollar-Potenzial in Singapore zu gründen, zu inkubieren (aufzuziehen) und zu skalieren. Allein 6 Millionen US-Dollar dienen davon als Startkapital für ein „Intrapreneurship“ und eine Venture-Building-Einheit der Mitarbeiter. Im Rahmen des Programms laufen zurzeit mehr als 130 Experimente, u.a. zum Identifizieren von Problemen und Verbrauchererwartungen. Mitarbeiter in kleinen Teams können, im Falle von daraus entwickelten und positiv getesteten Maßnahmen, weitere Investitionsmittel erhalten.

Für das liechtensteinische Unternehmen für Befestigungstechnik Hilti (Hilti Corp. Spezialist für Befestigungstechnik, Liechtenstein, Gründung 1941, ungefähr 29.000 Mitarbeiter weltweit, über 5,6 Mrd. CHF Umsatz (2018)) ist die innovative Unternehmenskultur besonders wichtig. Deswegen begeben sich die Mitarbeiter, in zweitägige „Team Camps Pit Stop“, mit den drei Kernelementen: Beitrag zum Unternehmen, Teamentwicklung und Selbstreflexion. Ziel ist es, mit Feedback, Inspiration und Aktionen, alle Vorgänge im Unternehmen zu hinterfragen und zu überprüfen, um die tägliche Zusammenarbeit künftig besser zu gestalten.

CloudFlare (CloudFlare Inc., Web-Security-Unternehmen, USA, Gründung 2009, 755 Mitarbeiter, über 192 Mio. USD Umsatz (2018)) bietet Produkte zum Schutz vor Bedrohungen von Internetseiten an. Um noch besser und wirkungsvollere Produkte anbieten zu können, ermöglicht CloudFlare seinen Mitarbeitern, neue Ideen zu testen, noch bevor diese am Markt umgesetzt werden. Dies geschieht im Rahmen von sogenannten „Spikes“, die etwa zwei Wochen dauern. Infolge dieser Experimente können die Entscheidungsträger im Unternehmen feststellen, ob es sich lohnt, das eine oder andere Produkt auf den Markt zu bringen oder nicht.

Dass Projekte auch mal eingestellt und nicht funktionierende Unternehmensprozesse abgeschafft werden, führt zu mehr Effizienz im miteinander im Unternehmen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass das Abmelden und Einstellen von Prozessen und Projekten nicht zum Tabu-Thema, sondern als etwas Normales betrachtet wird, denn schließlich sind Erkenntnisse aus dem fehlgeleiteten Einsatz in Projekten und Prozessen dazu da, um aus ihnen zu lernen.

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Unterschiedliche Perspektiven und Meinungen führen zum Erfolg

Hier geht es zu Teil 6 der Beitragsreihe: Challenge gegen die Alltagsroutine – Unternehmen fordern ihre Mitarbeitenden heraus

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Sie suchen nach dem passenden Instrument um Kaizen Prinzipien und Lean Manufacturing Tools erfolgreich kommunizieren? Gerne zeige ich Ihnen Beispiele, wie Sie das Thema über einen unternehmenseigenen Pocket Guide umsetzen können.

Der Grundgedanke von Lean und Kaizen ist die einfache und effektive Problemlösung.

Ein Pocket Guide ist ein schrittweiser Ansatz um die Lösung eines Problems oder das Erreichenden eines Verbesserungsziels und den Erfolg einer Produktionsoptimierung, vom Intellekt, Führungsebene und Trainingsstand ihrer Mitarbeiter unabhängig zu machen.

Ein Pocket Guide entspricht einer Anleitung, einem Wissenspool und einer Toolbox. Denn es ist nicht immer leicht und erfordert eine gewisse Anleitung, um die Ursachen und Verschwendungen bei der Umsetzung einer schlankeren Produktion zu erkennen und zu beseitigen.

Ein unternehmenseigener Lean / Kaizen Pocket Guide unterstützt Ihre Mitarbeiter dabei, über den Tellerrand hinaus denken, die besten Ideen zu erarbeiten, anhand von Best-Practices gute Lösungen zu ermitteln und Grundursachen zu erkennen. Hilft bei der effektiven Datenaufnahme, hilft Verbesserungen zu standardisieren und allgemein Operational Exzellenz und Produktivität erfolgreich und stetig zum Besseren weiterzuentwickeln.

Laden Sie sich hier Vorteile und Nutzen eines unternehmenseigenen Lean / Kaizen Pocket Guides herunter:
Vorteile und Nutzen eines unternehmenseigenen Lean / Kaizen Pocket Guides

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Der US-amerikanische Immobiliendienstleister JLL Jones Lang LaSalle, hat ein spezifisches mobiles, cloud-basiertes Tool, namens ‘Idea Stream‘ – ein riesiger Ideenpool mit Feedback-Möglichkeit – entwickeln lassen, das es Mitarbeitern auf der ganzen Welt ermöglicht, eigene Ideen, Lösungen, lehrreiche Erfahrungen und Best-Practices untereinander zu teilen. Somit können die mehr als 90.000 Mitarbeiter des Unternehmens, sich von ihren Kollegen inspirieren und unterstützen lassen, und damit ihre Aufgaben einfacher und produktiver umzusetzen.

Wasser kann zwar nicht digitalisiert werden, doch Vertriebsprozesse über eine entsprechende Digitalisierung deutlich produktiver sein. Zur Verbesserung ihrer Vertriebsprozesse tragen bei dem Getränkehersteller Gerolsteiner mehr als 800 Mitarbeiter bei. Auf einer internen Plattform können die Angestellten über die Optimierung dieser Prozesse diskutieren und Verbesserungsvorschläge einreichen. Hunderte von Vorschlägen und Kommentaren dazu wurden bislang auf der Plattform veröffentlicht. Es zeigte sich, dass Mitarbeiter Innovationen dankend annehmen und sich gerne Gedanken darüber machen, was im Unternehmen verändert werden müsste. Umgesetzte Ideen bringen den Mitarbeitern von Gerolsteiner zudem Anerkennung, ganz nach dem Motto: ‘Ihre Meinung ist uns wichtig’. Insgesamt ist die Plattform für die Unternehmensleitung, als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter ein Gewinn.

Bei der US-amerikanischen Investment-Bank Morgan Stanley, werden Mitarbeiterprojekte in besonders innovativen Bereichen, wie etwa Technologie, Datenanalyse und künstliche Intelligenz (engl.: AI, also Software die die menschliche Intelligenz nachahmt und selbstständig unterschiedliche Aufgaben erfüllt) u.a. finanziell gefördert.
Mitarbeiter, die eine innovative Idee haben, können diese im unternehmenseigenen Innovation Lab testen. Hier stehen ihnen Technologien und Software zur freien Verfügung – um mögliche zukünftige Produkte zu entwickeln.

Auch das kanadische e-Commerce und Softwareunternehmen OSF unterstützt Mitarbeiter die gute Ideen haben. Teams und Mitarbeiter können Vorschläge einreichen, die dann von einem Product Lab überprüft werden. Wird eine Idee für gut befunden, bekommt der Mitarbeiter eine finanzielle Zuwendung und die Möglichkeit das eingereichte Vorhaben zu verwirklichen. Gefördert werden vor allem interdisziplinäre Teams, die gemeinsam an der Entwicklung von Produkten arbeiten.

Fazit: Unternehmen, die innovativ bleiben möchten, nutzen das kreative Potenzial der eigenen Mitarbeiter aus, um Inspiration und Ideen für zukünftige erfolgreiche Projekte oder Produkte zu schöpfen.

Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Unternehmen mit Freude am Experimentieren – Digitale Technologien als Motor der Innovationskraft

Hier geht es zu Teil 5 der Beitragsreihe: Initiativen testen, bevor sie umgesetzt werden – Unternehmen mit klarer Botschaft: Scheitern ist erlaubt

The post Unterschiedliche Perspektiven und Meinungen führen zum Erfolg (Teil 4 von 8) appeared first on Hueber Management Engineers.

Der US-amerikanische Halbleiterhersteller AMD, setzt auf sogenannte ‘Leapfrog-Teams’, die Innovationen schneller und erfolgreicher auf den Markt zu bringen und dadurch AMD die Möglichkeit geben, die Konkurrenz zu überholen. Diese ‘Leapfrog-Teams’ (Teams die bewusst einzelne Arbeitsschritte im Entwicklungsprozess überspringen) sind meist ausgewählte Entwicklungsteams, die an der nächsten Produktgeneration, zum Beispiel des Chip-Designs, parallel zum eigenen laufenden Entwicklungsgeschäft arbeiten. Die Leapfrog-Strategie setzt voraus, dass die notwendigen Ressourcen und das Know-How zur Verfügung gestellt wird, um bestehende Technologien so erfolgreich weiter zu entwickeln, dass daraus revolutionäre Produkte generiert werden.

Wirtschaft und Wissenschaft arbeiten sehr oft zusammen, um herausragende Ergebnisse zu erzielen. Blue Prism, der britische Pionier und globale Marktführer im Bereich der RPA (robotergestützte Prozessautomatisierung) stellt seine Produkte, Software und die Ausbildungsmaterialien weltweit Universitäten zur Verfügung. Die Blue Prism University bietet darüber hinaus weltweit über 180 Partnereinrichtungen Schulungen zum Umgang mit ‘Connected RPA’ und zur Anwendung der neuesten AI-Funktionen an. In dem unternehmenseigenem Labor für künstliche Intelligenz (AI, Artificial Intelligence), arbeiten hochkarätige Entwickler zusammen, um die bisherigen Grenzen der RPA zu überschreiten und damit Systeme zur Produktivitätssteigerung zu entwickeln.

Forschen rund um die Uhr: der Physik-Forschungsbereich der privaten US-amerikanischen Johns Hopkins University, bietet seinen Forschungsmitarbeitern Zugang zu den neuesten Technologien, wie zum Beispiel 3D-Druckern, einer elektronischen Werkbank oder auch einem Virtual Reality/Augmented Reality Raum zur computergenerierten Echtzeitdarstellung der Wirklichkeit, an und das 24/7. Außerdem gibt es hier eine zentrale Datenbank, über die Forscher erfahren können, welche Entwicklungen und Entdeckungen in anderen universitätseigenen Labors bereits gemacht wurden. Dadurch, dass die Forscher Informationen zu den jüngsten Entwicklungen erhalte, aber auch die modernsten Technologien nutzen können, stieg ihre Produktivität um ein Vielfaches. Mehr als 400 neue Entwicklungen und insgesamt 30 neue Patente konnte das Labor für angewandte Physik allein im vergangenen Jahr für sich anmelden.

Auch bei dem Softwareriesen Mozilla wird Innovation großgeschrieben: Der Open-Source-Technologienentwickler, der 2004 die erste stabile Version von Firefox auf den Markt gebracht hat, hat in den vergangenen vier Jahren etwa 6,4 Millionen US-Dollar verschiedenen Universitäten und Forschungsinstituten zur Verfügung gestellt, um gemeinsam mit dem unternehmenseigenen ‘Open Innovation Team’ verschiedene Open-Source-Softwareprodukte zu entwickeln. Mozilla hat es erfolgreich verstanden, diese Innovationsquellen und Plattform zu nutzen, um eigene, innovative Produkte auf den Markt zu bringen.

In einem außergewöhnlichen Umfeld ohne Einschränkungen, das das innovative Denken fördert, können Mitarbeiter erfahrungsgemäß ihr kreatives Denken besser entfalten. ‘Greenhouse‘ nennt sich das Konzept von Deloitte (US-Consultant), dass Mitarbeiter dabei unterstützt, geschäftlichen Herausforderungen erfolgreich anzugehen. In einem besonderen Raum, das ‘Greenhouse‘, werden hoch innovative und technische Möglichkeiten zur Verfügung gestellt, teilen Experten ihr Wissen und stehen unterstützend zur Verfügung. Gerade bei komplexen Aufgabenstellungen kann das Deloitte Greenhouse behilflich sein, innovativ und kreativ nach erfolgreichen Lösungen zu suchen.

Der Einsatz von neuen digitalen Technologien und das Schaffen eines Arbeitsumfeldes, das zum kreativen Denken anregt, bringt die Produkt- und Dienstleistungsinnovation voran.

Hier geht es zu Teil 2 der Beitragsreihe: Der Wissenstransfer unter Mitarbeitern ist wichtig

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Unterschiedliche Perspektiven und Meinungen führen zum Erfolg

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Mit dem Role-Model-Programm „A Week in the Life of“ hautnah erleben, wie zum Beispiel die typische Arbeitswoche eines Bereichsleiters oder auch Vorstandsvorsitzenden verläuft. Dies führt nicht nur dazu, den Konzern besser kennenzulernen, sondern auch einen guten Überblick aller Hierarchien im Unternehmen zu erhalten. Damit möchte das oberste Management die Distanzen abbauen und dazu beitragen, dass sich die Rahmenbedingungen verbessern. Dass man dabei Wichtiges voneinander lernen kann, ist offensichtlich.

Projekte, die erfolgreich umgesetzt worden sind, inspirieren. Wichtig ist aber auch, von jenen Projekten zu erfahren, die schiefgelaufen sind, denn auch oder vor allem aus Fehlern kann man lernen. Damit Mitarbeiter voneinander lernen und inspiriert werden, setzen Unternehmen verschiedene Formate ein, bei denen man sich über verschiedene digitale Plattformen in der virtuellen Welt, austauschen kann. Analog und parallel auch über ein Umfeld, bei denen die Angestellten real zusammen kommen, um sich kennenzulernen und gemeinsam an Projekten zu arbeiten.

Die Robert Bosch GmbH (Gründung 1886, ca. 410.000 Mitarbeiter, Umsatz: ca. 78 Mrd. EUR) fördert, zum Beispiel, die digitale Vernetzung der Mitarbeiter über Ländergrenzen hinaus. Bosch macht den digitalen Austausch von Kenntnissen möglich, indem es seine Mitarbeiter dazu auffordert, sich untereinander zu vernetzen. Im Rahmen des Programms „Working Out Loud“ (WOL) können Angestellten an verschiedenen Standorten weltweit in Kontakt treten, ihre Erfahrungen miteinander teilen und von einander lernen. Dieses Peer-Coaching-Programm (peer: engl. für Kollege/n) erwies sich bislang als erfolgreich. Über tausend Mitarbeiter aus 40 Ländern, in denen Bosch vertreten ist, machten bereits mit. Die vernetzte Zusammenarbeit konnte auch, dank einer umfangreichen Investition in IT Lösungen, um die Arbeitsplätze so modern wie möglich zu gestalten, zustande kommen.

Der Austausch von Kenntnissen kann auch „live“ erfolgen, indem man z.B. vor den Kollegen steht und einiges aus seiner eigenen Erfahrung im Unternehmen preisgibt. Die Mitarbeiter des amerikanischen Advanced Analytics Anbieters SAS Institute Inc. (Gründung 1976, >14.000 Mitarbeiter, weltweit operierendes Softwarehaus, North Carolina, USA, Umsatz: > 3 Mrd. EUR) haben regelmäßig die Möglichkeit, vor ihren Kolleginnen und Kollegen Präsentationen zu halten. Die Referenten mit den interessantesten Vorträgen dürfen bei der jährlichen Konferenz des Unternehmens vortragen. Dies ist zugleich auch eine gute Möglichkeit, sich zu behaupten. Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter, der einst über den Einsatz der künstlichen Intelligenz in der Sonderpädagogik referiert hat, sitzt nun im Vorstand einer nationalen Organisation für Kinder mit besonderen Bedürfnissen.

„Innovation ist die Lebensader von all dem, was wir tun“, heißt es bei B-Reel (Gründung 1999, >150 Mitarbeiter, Büros in Stockholm, London, Los Angeles, New York and Barcelona). Die internationale Creative Agentur ermöglicht im Rahmen ihres dreimal im Jahr stattfindenden R&D Hackathons je einem Mitarbeiter aus jeder seiner fünf Filialen, eine bestimmte Zeit in dem R&D-Labor in Barcelona zu verbringen. Die Teammitglieder müssen dort einen wichtigen internen Strategie-Auftrag erfüllen, der um einen Kunden, eine Technologie oder ein Gesellschaftsproblem kreist. Die Beteiligten, arbeiten an der Lösung der Aufgabe zusammen und nutzen die Systeme und Technologien des R&D-Labors. Das fördert nicht nur die fachlichen Kompetenzen, denn schließlich lernen die Teilnehmer voneinander, sondern auch die sozialen Kompetenzen, denn man lernt sich gegenseitig kennen und man tauscht sich aus, indem man an einem Projekt zusammenarbeitet. Ein Gewinn für das Unternehmen und für jeden einzelnen im Projekt involvierten Mitarbeiter sind diese Treffen allemal.

Hier geht es zu Teil 1 der Beitragsreihe: Warum die Übertragung von Verantwortung so wichtig ist

Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Unternehmen mit Freude am Experimentieren – Digitale Technologien als Motor der Innovationskraft

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