Strategische Beratung schafft Orientierung – Umsetzung schafft Wirkung
EXECUTIVE SUMMARY
Strategische Beratung schafft Orientierung, Prioritäten und Entscheidungslogik. Umsetzung schafft Ergebnisse. Dazwischen liegt jener Teil der Transformation, in dem ambitionierte Zielbilder auf bestehende Prozesse, Interessen, Fähigkeiten und Gewohnheiten treffen. Genau dort entscheidet sich, ob aus ‘Strategic Transformation’ tatsächlich Veränderung wird – oder nur eine ausgesprochen gut formatierte Absichtserklärung.
Strategie beschreibt die Zukunft. Umsetzung trifft die Gegenwart
Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 5-6 Minuten
Strategieberatung beginnt meist ausgesprochen angenehm. Man analysiert Märkte, identifiziert ‘Value Pools’, definiert strategische Stoßrichtungen und entwickelt ein ‘Target Operating Model’. Anschließend folgen Roadmap, Governance, Transformation Office und ein paar überzeugende Pfeile von links unten nach rechts oben.
Die Zukunft sieht hervorragend aus. Das liegt unter anderem daran, dass sie noch nicht begonnen hat.
Denn strategische Konzepte arbeiten zwangsläufig mit einer abstrahierten Organisation. Die reale Organisation verfügt dagegen über bestehende Prozesse, historische IT-Systeme, widersprüchliche KPIs, lokale Interessen, begrenzte Kapazitäten und Menschen, die möglicherweise nicht sofort begeistert sind, wenn ihre Zuständigkeit unter der Überschrift ‘Simplification’ verschwindet.
Strategie beantwortet die Frage, was sinnvoll wäre. Umsetzung beantwortet die Frage, was davon tatsächlich funktioniert.
Das ist ein bemerkenswerter Unterschied.
‘Strategic Alignment’ : Alle nicken. Noch ist nichts passiert.
Eine der beliebtesten Leistungen strategischer Programme ist das sogenannte Alignment. Das Management verständigt sich auf gemeinsame Ziele. Verantwortlichkeiten werden geklärt. Prioritäten werden bestätigt. Das Steering Committee zeigt sich ‘fully aligned’.
Ausgezeichnet.
Nun fehlen nur noch Prozesse, Ressourcen, Entscheidungen, Fähigkeiten, Systeme und etwa 14 Monate konsequente Umsetzungsarbeit.
Alignment ist wichtig. Aber es ist kein Ergebnis.
Ein Unternehmen wird nicht produktiver, weil seine Führungskräfte dasselbe Schaubild gesehen haben. Kosten sinken nicht durch Workshops. Durchlaufzeiten reagieren erstaunlich gleichgültig auf Townhall-Präsentationen.
Eine Organisation ist erst dann aligned, wenn Entscheidungen und tägliches Verhalten in dieselbe Richtung laufen.
Alles davor ist nett (und durchaus sinnvolle) Kommunikation.
Das Target Operating Model : die Organisation in ihrer natürlichen Idealform
Kaum ein strategisches Transformationsprogramm kommt heute ohne ein ‘Target Operating Model’ aus.
Dort ist alles bemerkenswert klar.
- Prozesse sind End-to-End.
- Verantwortlichkeiten eindeutig.
- Entscheidungen datenbasiert.
- Schnittstellen sauber.
- Kundenorientierung selbstverständlich.
Mit anderen Worten : Es handelt sich um eine Organisation, die offensichtlich noch nie existiert hat.
Das Problem ist nicht das Zielbild. Unternehmen benötigen eines.
Das Problem beginnt, wenn das Zielbild mit Veränderung verwechselt wird.
Zwischen einem neuen Operating Model und einem funktionierenden Operating Model liegen zahllose unspektakuläre Entscheidungen :
- Wer verliert welche Verantwortung ?
- Welche KPI wird abgeschafft ?
- Welcher Prozess wird wirklich geändert ?
- Welche Ausnahme wird nicht mehr zugelassen ?
- Welche Entscheidung darf künftig eine Ebene tiefer getroffen werden ?
- Welches alte System wird tatsächlich abgeschaltet ?
Das klingt weniger nach ‘Operating Model Transformation’.
Es ist aber genau das.
Roadmaps sind geduldig. Organisationen weniger.
Strategische Programme lieben Roadmaps.
- Phase 1 : Diagnose.
- Phase 2 : Design.
- Phase 3 : Mobilize.
- Phase 4 : Scale.
- Phase 5 : Sustain.
Die Farben variieren. Die Überraschung kommt meist zwischen Phase 2 und Phase 3. Denn dort entdeckt die Organisation, dass ‘Implementierung’ nicht bedeutet, das Konzept noch einmal ausführlicher zu erklären.
Umsetzung bedeutet Entscheidungen unter unvollständigen Bedingungen. Konflikte. Priorisierung. Konsequenz.
Vor allem bedeutet sie auch, Dinge nicht mehr zu tun.
Das ist deutlich schwieriger als neue Initiativen zu starten. Schließlich besitzt fast jede Organisation genügend Energie für ein weiteres Programm. Was ihr meist fehlt, ist die Disziplin, fünf alte Programme zu beenden.
Transformation scheitert selten an mangelnden Initiativen. Sie scheitert an mangelnder Subtraktion.
Der Unterschied zwischen Beratung und Umsetzung heißt Verantwortung
- Strategische Beratung darf Optionen entwickeln. — Umsetzung muss eine auswählen.
- Strategieberatung kann empfehlen, Strukturen zu vereinfachen. — Umsetzung muss entscheiden, welche Struktur verschwindet.
- Strategieberatung kann ‘Span of Control Optimization’ vorschlagen. — Umsetzung muss erklären, warum künftig zwei Managementebenen weniger benötigt werden.
- Strategieberatung kann ‘Portfolio Rationalization’ empfehlen. — Umsetzung muss das Produkt einstellen, das seit acht Jahren niemand verdient, aber irgendein Bereichsleiter persönlich sehr schätzt.
Beim Stichwort Verantwortung wird Transformation plötzlich weniger theoretisch.
Umsetzung beginnt dort, wo eine strategische Empfehlung einen Eigentümer (Verantwortlichen), einen Termin und ein Ziel (plus Ressourcen) erhält.
‘Execution Excellence‘ : Dinge tun. Regelmäßig. Richtig.
Der Begriff ‘Execution Excellence’ (Umsetzung) klingt erfreulich anspruchsvoll. In der Praxis besteht Umsetzung aus eher profanen Inhalten :
- klare Prioritäten,
- wenige Kennzahlen,
- schnelle Entscheidungen,
- konsequentes Follow-up,
- sichtbare Verantwortlichkeit
- und das Beheben von Problemen, bevor daraus ein Steering Committee entsteht.
Das wirkt deutlich weniger glamourös als eine strategische Entwicklung einer Transformationsarchitektur. Es funktioniert allerdings häufiger.
Gute Umsetzung ist selten spektakulär. Sie besteht aus hunderten konsistenten Managemententscheidungen, die irgendwann beginnen, wie ein System auszusehen.
Umsetzungsexzellenz entsteht dadurch, dass die Organisation das Richtige zuverlässig tut.
Strategie ohne Umsetzung ist intellektuell befriedigend. Wirtschaftlich eher überschaubar.
Natürlich braucht ein Unternehmen Strategie. Ohne klare Positionierung, Prioritäten und Kapitalallokation wird operative Exzellenz schnell zur sehr effizienten Ausführung des Falschen. Aber der umgekehrte Irrtum ist ebenso gefährlich : Dass ein überzeugendes Konzept bereits Wert geschaffen habe.
Die Strategie und das Konzept haben noch . . . .
- keinen Kunden gewonnen.
- keine Kosten gesenkt.
- keine Durchlaufzeit verkürzt.
- keinen Bestand reduziert.
- keine Entscheidung beschleunigt.
Die Strategie hat zunächst einmal ein Konzept geschaffen. Das ist alles ein notwendiger Zwischenschritt. ABER nicht der wirtschaftliche Endzustand.
Von der Roadmap zur Realität: Der unterschätzte Wert konsequenter Umsetzung
| Strategische Beratung | Umsetzung |
|---|---|
| definiert das Zielbild | verändert den Ist-Zustand |
| identifiziert Potenziale | realisiert Potenziale |
| entwickelt Optionen | trifft Entscheidungen |
| beschreibt Verantwortlichkeiten | fordert Verantwortung ein |
| formuliert Roadmaps | arbeitet Termine ab |
| empfiehlt Vereinfachung | beendet tatsächlich etwas, auch das komplizierte |
| entwickelt KPIs | steuert danach |
| schafft Management-Alignment | verändert tägliches Verhalten |
| präsentiert Business Cases | liefert P&L-Effekte |
| endet mit Empfehlungen | beginnt mit Konsequenzen |
Tabelle : Von der Strategie zu Wirkung : Worin Umsetzung sic von der strategischen Beratung unterscheidet
Am Ende zählt keine Transformation. Sondern Performance.
Vielleicht liegt das eigentliche Problem im Begriff selbst.
‘Transformation’ klingt groß genug, um nahezu jede Aktivität darunter zu versammeln.
- Ein neues Dashboard ? ➜ Transformation
- Eine Reorganisation ? ➜ Transformation
- Ein ERP-Rollout ? ➜ Natürlich Transformation.
- Drei Workshops und ein neues Purpose Statement ? ➜ Offensichtlich ebenfalls Transformation.
Das Management sollte deshalb eine einfachere Sprache verwenden.
Was soll am Ende messbar besser sein ?
- Kosten ?
- Marge ?
- Cash ?
- Produktivität ?
- Lieferperformance ?
- Durchlaufzeit ?
- Qualität ?
- Entscheidungsgeschwindigkeit ?
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, besitzt das Unternehmen vermutlich noch kein Transformationsprogramm.
Es besitzt nur eine Präsentation.
Strategie zeigt, wohin das Unternehmen gehen sollte. Umsetzung entscheidet, ob es dort jemals ankommt.
Und irgendwo zwischen beiden sitzt gewöhnlich ein Transformation Office(r) oder ein CTO und aktualisiert den Status auf ‘amber-green’. (bernsteingrün, sinngemäß gelbgrün)
Verwendete Quellen
Die im Beitrag gemachten Aussagen basieren auf operativer Umsetzungserfahrung und Erkenntnissen als Führungskraft auf VP und Direktoren Level in Produktionsunternehmen wie Honeywell, Nisshinbo, Voestalpine, Jenoptik, um nur einige zu nennen.
Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.
