Bestände sind keine Folge von Wachstum. Sie sind das Ergebnis von Managemententscheidungen.
Ein Beitrag von : Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 6–7 Minuten
Viele Unternehmen diskutieren derzeit über Liquidität, Finanzierungskosten und Rendite auf das eingesetzte Kapital. Gleichzeitig bleibt einer der größten Bilanzhebel häufig weitgehend ungenutzt : die Lagerbestände.
Dabei ist die wirtschaftliche Bedeutung enorm. In vielen Industrieunternehmen sind zweistellige Millionenbeträge dauerhaft im Umlaufvermögen gebunden. Dieses Kapital erwirtschaftet weder Umsatz noch Innovation. Es finanziert nur eine bestehende Unsicherheit.
Die eigentliche Frage lautet deshalb nicht : ‘Wie können wir unsere Bestände reduzieren ?’ sondern :
‘Warum benötigen wir diese Bestände überhaupt ?’
Genau an diesem Punkt unterscheiden sich durchschnittliche Unternehmen von Best-in-Class-Unternehmen.
Sie reduzieren nicht den Bestand. Sie reduzieren die Ursachen, die Bestände entstehen lassen.
Bestände sind kein Lagerproblem – sondern ein Symptom
In vielen Unternehmen wird Inventory Management noch immer als operative Aufgabe verstanden. Dispositionsparameter werden angepasst, Sicherheitsbestände erhöht oder reduziert und einzelne Artikel manuell korrigiert.
Diese Maßnahmen wirken kurzfristig.
Die Ursachen bleiben jedoch bestehen.
Nicht nur internationale Industriestudien kommen seit Jahren zu folgenden Ergebnis : Überhöhte Lagerbestände entstehen überwiegend durch mangelnde Planungsqualität, unzureichende Synchronisation der Wertschöpfungskette und instabile Prozesse – und nur nachgeordnet durch zu hohe Einkaufsvolumina.
Jeder Bestand kompensiert eine Form von Unsicherheit :
- ungenaue Absatzprognosen,
- fehlende Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion,
- lange Wiederbeschaffungszeiten,
- hohe Losgrößen,
- instabile Versorgung durch die Lieferanten,
- schwankende Produktionsleistung,
- hohe Variantenvielfalt,
- schlechte organisatorische Schnittstellen.
Bestände sind deshalb keine Ursache. Sie sind das sichtbare Ergebnis eines Systems, das Stabilität durch Kapital ersetzt.
Liquidität wird nicht bei Banken geschaffen – sondern in den Prozessen und Supply Chain (SC) Ihres Unternehmens.
In wirtschaftlich unsicheren Zeiten steigt die Bedeutung des Working Capital (WC) erheblich.
Erfolgreiche Unternehmen identifiziert Bestände als einen der größten Hebel zur Verbesserung der Kapitalbindungsdauer. Gleichzeitig verschiebt sich der Fokus vieler Unternehmen zunehmend von kurzfristigen Einzelmaßnahmen hin zu strukturellen Verbesserungen der gesamten Wertschöpfungskette. Priorität besitzen dabei insbesondere die Optimierung von Rohmaterial-, Halbfertig- und Fertigwarenbeständen sowie die systematische Anpassung von Dispositionsparametern.
Diese Entwicklung überrascht nicht.
Jeder Euro Lagerbestand verursacht mehrfach Kosten :
- Finanzierungskosten,
- Lagerkosten,
- Versicherungen,
- Obsoleszenz (Überalterung),
- Qualitätsrisiken,
- Handling,
- Transport und nicht zuletzt
- Komplexität.
Bestände binden daher nicht nur Liquidität. Sie reduzieren dauerhaft die Kapitalproduktivität des Unternehmens.
Best-in-Class-Unternehmen planen anders
Der größte Unterschied erfolgreicher Unternehmen liegt nicht(!) in der Produktion.
Er liegt in der Qualität ihrer Planung.
Erstes Fokusthema : Forecasting und Sales & Operations Planning (S&OP) als zentrale Managementprozesse moderner Produktionsunternehmen. Ziel ist eine gemeinsame, faktenbasierte Planung von Nachfrage, Produktion, Material, Kapazitäten und Finanzen auf einer konsolidierten Datenbasis. Dadurch werden Überbestände ebenso vermieden wie Fehlmengen. Die Entscheidung über Bestände erfolgt nicht isoliert, sondern als Ergebnis einer integrierten Unternehmensplanung.
Exzellente Unternehmen akzeptieren dabei eine grundlegende Erkenntnis :
Bestände werden nicht im Lager gesteuert.
Sie werden Monate vorher im Forecast entschieden.
Deshalb investieren Best-in-Class-Unternehmen konsequent in
- Forecast Accuracy,
- S&OP,
- integrierte Business Planning Prozesse,
- Echtzeittransparenz,
- gemeinsame KPIs von Vertrieb, Produktion, Einkauf und Finance.
Nicht höhere Sicherheitsbestände erhöhen die Lieferfähigkeit. Sondern bessere Entscheidungen.
Nicht jeder Bestand verdient dieselbe Aufmerksamkeit
Viele Unternehmen behandeln sämtliche Artikel nach denselben Dispositionsregeln.
Das führt zwangsläufig zu Fehlsteuerungen.
Wissenschaftliche Untersuchungen sowie industrielle Best Practices empfehlen deshalb eine konsequente Segmentierung der Bestände. Produkte unterscheiden sich hinsichtlich Nachfrageverhalten, Kapitalbindung, Lieferzeit, Kritikalität und Wertbeitrag erheblich. Daraus folgen unterschiedliche Planungs- und Dispositionsstrategien. ABC-/XYZ-Analysen, Nachfrageklassifizierungen sowie differenzierte Servicelevel gehören deshalb heute zum Standard professionellen Inventory Managements.
Der Grundgedanke ist einfach :
Nicht jeder Euro Lagerbestand erzeugt denselben Kundennutzen.
Managementkapazität sollte dort eingesetzt werden, wo Kapitalbindung und Geschäftsrisiko am höchsten sind.
Lean beginnt nicht am Shopfloor
Viele Unternehmen verbinden Lean Management vor allem mit Kaizen, 5S oder Shopfloor Management.
Das greift zu kurz.
Das Toyota Production System verfolgt ein anderes Prinzip :
Bestände werden reduziert, indem Verschwendung reduziert wird.
Kurze Rüstzeiten. Kleine Lose. Stabile Prozesse. Level Scheduling. Pull statt Push. Synchronisierte Materialflüsse.
Jede dieser Verbesserung reduziert automatisch den Bedarf an Sicherheitsbeständen. Gleichzeitig werden Qualitätsprobleme, Prozessinstabilitäten und Engpässe sichtbar, die zuvor durch Lagerbestände verdeckt wurden.
Deshalb gilt :
Bestände sind kein Sicherheitsnetz. Sie sind häufig der teuerste Problemlöser eines instabilen Systems.
Push produziert Bestände. Pull produziert Bedarf.
Die Diskussion über Push- und Pull-Produktion wird häufig auf Methoden reduziert.
Tatsächlich beschreibt sie zwei grundlegend unterschiedliche Führungsphilosophien.
–Push-Systeme produzieren auf Basis von Prognosen.
–Pull-Systeme produzieren auf Basis realer Nachfrage.
Die Entscheidung sollte jedoch niemals isoliert erfolgen. Produktionsstrategie, Lean Management, Supply Chain Design und Kundenanforderungen müssen gemeinsam betrachtet werden. Push kann in stabilen Umgebungen sinnvoll sein. In dynamischen Märkten erhöht dagegen ein bedarfsorientiertes Pull-System Flexibilität und reduziert Kapitalbindung.
Nicht die Methode entscheidet. Sondern ihre Passfähigkeit zum Geschäftsmodell.
Portfolio schlägt Disposition
Eine weitere Gemeinsamkeit erfolgreicher Unternehmen besteht darin, dass sie Bestandsmanagement nicht ausschließlich operativ betrachten.
Sie hinterfragen regelmäßig ihr Produktportfolio.
Jede Variante. Jeder Langsamdreher. Jeder Exot. Jeder Artikel erzeugt Planungsaufwand, Kapitalbindung und Komplexität.
Thomas R. Hueber empfiehlt deshalb, Lagerbestände zunächst auf die strategisch relevanten Kernprodukte zu konzentrieren, Varianten zu reduzieren, Bestellpunkte hinauszuschieben und Distributionsstrukturen zu vereinfachen. Gleichzeitig sollten Servicelevel differenziert nach Kundenwert und Geschäftsrelevanz festgelegt werden, anstatt für sämtliche Produkte identische Verfügbarkeitsziele anzustreben. Dadurch sinken Sicherheitsbestände nachhaltig.
Die entscheidende Frage lautet daher nicht : Welche Artikel liegen im Lager ?
Sondern : Welche Artikel sollten überhaupt noch Teil unseres Portfolios sein ?
Bestandsreduktion ist kein Sparprogramm
Viele Unternehmen starten Bestandsinitiativen unter erheblichem Kostendruck.
Dabei besteht die Gefahr, dass lediglich Material aus den Regalen verschwindet.
Professionelles Inventory Management verfolgt ein anderes Ziel.
Nicht weniger Bestand. Sondern weniger Kapitalbindung bei mindestens gleicher Lieferfähigkeit.
Die Erfahrung und Praxisanalysen zeigen, dass sich bei einem Großteil der Industrieunternehmen zweistellige %-Werte an Bestandsreduktionen realisieren lassen, wenn Prognosequalität, Dispositionsparameter und Planungslogik gleichzeitig verbessert werden. Besonders wirksam sind simulationsgestützte Verfahren zur Optimierung von Dispositionsstrategien und Sicherheitsbeständen sowie eine kontinuierliche Anpassung der ERP-Parameter an das tatsächliche Nachfrageverhalten.
Bestandsabbau ohne Systemverbesserung führt dagegen häufig zu Lieferproblemen und später erneut steigenden Lagerbeständen.
Der finanzielle Hebel ist größer, als viele Unternehmensführer vermuten
Die betriebswirtschaftliche Wirkung wird häufig unterschätzt.
Bereits eine Reduzierung des durchschnittlichen Lagerbestands um lediglich 10 % setzt unmittelbar Liquidität frei und reduziert laufende Lagerhaltungskosten.
Wenn der durchschnittliche Lagerbestand um 10 % reduziert wird und der Lagerhaltungskostensatz 15 % pro Jahr beträgt, ergibt sich bei einem Ausgangsbestand von 5 Mio. € eine rechnerische Einsparung von 75 k€ jährlich. Bei 10 Mio. € sind es 150 k€.“.
Erläuterung : Ergebnisverbesserung=Lagerbestandswert×Bestandsreduktion×Lagerhaltungskostensatz
Bei 5 Mio. € Lagerbestandswert : 5 m€×10%×15%=75 k€
Die Aussage setzt voraus, dass:
- keine gegenläufigen Mehrkosten entstehen, etwa durch häufigere Bestellungen, Expressfrachten, kleinere Produktionslose oder Fehlmengen;
- keine wesentlichen einmaligen Umsetzungskosten berücksichtigt werden müssen;
- die Bestandsreduktion nicht zu Lieferproblemen, Produktionsstillständen oder Umsatzverlusten führt.
Noch bedeutender ist jedoch der strategische Effekt :
- geringere Kapitalbindung,
- höhere Eigenkapitalrendite,
- bessere Cash Conversion,
- höhere Investitionsfähigkeit,
- größere Krisenresilienz.
Working Capital wird dadurch vom Finanzthema zum Wettbewerbsfaktor !
Die eigentliche Führungsaufgabe
Exzellentes Bestandsmanagement beginnt weder im Lager noch im ERP-System.
Es beginnt im Management.
Unternehmen, die ihre Bestände nachhaltig reduzieren wollen, benötigen keine kurzfristigen Sparprogramme.
Sie benötigen ein Produktions- und Supply-Chain-System, das Unsicherheit nicht mit Kapital kompensiert.
Dazu gehören eine integrierte Unternehmensplanung, belastbare Forecasts, klare Verantwortlichkeiten, segmentierte Dispositionsstrategien, stabile Prozesse und eine konsequente Ausrichtung der gesamten Wertschöpfungskette auf den tatsächlichen Kundenbedarf.
Bestände sind deshalb weit mehr als eine Bilanzposition.
Sie zeigen schonungslos, wie gut ein Unternehmen plant, führt und entscheidet.
Oder anders formuliert :
Die leistungsfähigsten Produktionsunternehmen besitzen nicht deshalb niedrige Bestände, weil sie Lager abbauen. Sie benötigen weniger Bestände, weil ihr gesamtes Produktionssystem besser funktioniert.
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Der Anspruch ist klar : messbare Ergebnisverbesserungen statt pure Präsentationen – gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern und konsequent bis zur erfolgreichen Umsetzung.
Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.
