Executive Summary
Produktionsverlagerungen (Relocation-Business-Cases) unterschätzen häufig den tatsächlichen Kapitalbedarf, weil sie sich auf den sichtbaren technischen Umzugsaufwand (Maschinenverlagerungsaufwand) konzentrieren. In der Praxis kommen jedoch zusätzliche Bestände, Projekt- und Ramp-up-Aufwand, Parallelbetrieb sowie Anlaufverluste hinzu. Aus 100 % sichtbarer Relocation-Basis werden dadurch erfahrungsgemäß eher 130 – 145 % Gesamtbedarf.
Bei einem technischen Umzugsbudget von 10 Mio. € bedeutet das einen tatsächlichen Kapitalbedarf von rund 13,4 bis 14,5 Mio. €. Der Unterschied entsteht nicht primär durch neue Maschinen, sondern durch Working Capital, Wissenstransfer, Qualifizierung, Doppelstrukturen und die Wiederherstellung stabiler Produktionsleistung.
Der richtige Business Case endet nicht bei ‘Machine Installed’ – sondern bei stabiler Zielperformance – dem Ramp-Up bis Kammlinie – in Qualität, Output und Kosten.
Eine Produktionsverlagerung beginnt mit 100 % Verlagerungsaufwand. Sie endet aber häufig bei 135 – 145 % Kapitalbedarf.
Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 8-10 Minuten
Faustregel für Produktionsverlagerungen : aus 100 % sichtbare Umzugsinvestition bedeuten meist 135 – 145 % tatsächlichen Kapitalbedarf
Der ersten Business Cases einer Produktionsverlagerung sehen meist übersichtlich aus.
- Gebäude anpassen.
- Medien bereitstellen.
- Vorhandene Produktionsmittel abbauen.
- Maschinen transportieren und wieder installieren.
- Produktion starten.
Zusammen : 100 % sichtbarer Relocation-Aufwand.
Leider kennt die reale Verlagerung noch einige weitere Positionen.
- Sicherheitsbestände aufbauen.
- Parallelproduktion gewährleisten.
- Projektierungsaufwand (externer Profi / erfahrener Interim-Manager).
- Qualifizierung der Mitarbeiter vor Ort.
- Anlaufverluste.
- Zusätzlicher Logistikaufwand.
- Doppelstrukturen in der Übergangsphase.
- Requalifizierungsaufwand.
- Ramp-Up Aufwand
Die praktische Faustregel lautet deshalb :
100 % sichtbarer Relocation-Aufwand entsprechen erfahrungsgemäß eher 130 – 145 % tatsächlichem Kapitalbedarf.
Der Unterschied ist kein ‘Puffer’.
Er ist der Teil der Verlagerung, der im ersten technischen Budget gerne nicht vorkommt.
100 % Relocation-Aufwand sind nicht 100 % Kapitalbedarf
Tabelle 1 : Richtwerte der Zuschlagsfaktoren für einen frühen Business Case Relocation
| Kostenblock | Richtwerte | Typische Inhalte |
|---|---|---|
| Sichtbarer Relocation-Aufwand | 100 % | Gebäudeanpassungen, Infrastruktur, Demontage, Maschinentransport, Installation und Wiederinbetriebnahme vorhandener Produktionsmittel |
| Zusätzliche Bestände / Working Capital | +10 – 15 % | Vorproduktion, Sicherheitsbestände, WIP, Anlaufmaterial |
| Projekt-, Transfer- und Ramp-up-Aufwand | +15 – 20 % | Engineering, Projektmanagement, Qualifizierung, Abnahmen, Reiseaufwand, externe Unterstützung |
| temporäre Doppelstrukturen / Anlaufverluste / operative Absicherung | +7 – 15 % | Parallelproduktion, anfängliche Minderproduktivität, zusätzliche Schichten, Scrap, Rework |
| abgeschätzter Gesamt-Kapitalbedarf | ca. 130 – 145 % | Vollständiger Bedarf bis zum stabilen Zielbetrieb |
Hinweis zur Tabelle und deren Werte : Die Werte sind indikative Erfahrungswerte aus vergangenen Relocation-Projekten und keine universellen Benchmarks. Produktkomplexität, Automatisierungsgrad, Distanz, Greenfield/Brownfield, Personaltransfer und Ramp-up-Risiko können die Größenordnung deutlich verändern.
Was steckt in den ersten 100 %?
Wichtig ist die Definition.
Die 100 % Basis unterstellt ausdrücklich keinen generellen Neukauf von Produktionsmitteln.
Sie beschreibt den Aufwand, vorhandene Produktionsfähigkeit an einen anderen Standort zu überführen.
Tabelle 2 : Die folgenden Richtwerte dienen der ersten Kosten-Strukturierung.
| Basis der sichtbaren Relocation-Basis = 100 % | Richtwerte |
|---|---|
| Demontage, Verpackung und Transport vorhandener Produktionsmittel | 20 – 30 % |
| Wiederinstallation, Ausrichtung, Inbetriebnahme | 20 – 25 % |
| Gebäude- und Flächenanpassungen | 15 – 20 % |
| Medien, Energie, IT und technische Infrastruktur, Anpassungen | 15 – 20 % |
| Lager und Intralogistik | 5 – 10 % |
| Technische Nebenmaßnahmen, Prüfmittel und Integrationsaufwand | 5 – 10 % |
Hinweis zur Tabelle und deren Werte : Zur Einordnung, nicht zur Addition: Die Korridore sind Orientierungsrahmen – die Einzelwerte folgen keiner Summenlogik
Und natürlich kann eine Relocation zusätzliche Neuinvestitionen auslösen. Aber dann handelt es sich um zusätzlichen CAPEX – nicht um den eigentlichen Umzugsaufwand der bereits vorhandenen Produktionsmittel.
Aus 10 Millionen werden schnell 13 bis 15
Ein einfaches Beispiel :
Der sichtbare technische Relocation-Aufwand beträgt : 10,0 Mio. Euro = Index 100
Mit den genannten Erfahrungsfaktoren ergeben sich : 130 – 145 % = 13 bis 15 Mio. Euro
Der Unterschied von 3 bis 5 Mio. Euro entsteht nicht durch die üblichen Kostenüberschreitungen. Denn die Rahmenbedingungen werden als unverändert angenommen.
Der Unterschied entsteht dadurch, dass Produktion während einer Verlagerung weiter funktionieren muss. Das ist z.B. ein wesentlicher Unterschied für die technische Planung. Für Cash Flow und Business Case eher nicht.
Working Capital : Die Maschinen fahren. Der Bestand steigt vorher an.
Eine Verlagerung ohne zusätzliche Bestände ist theoretisch möglich. Ebenso wie ein Projekt ohne Änderungen. Man begegnet beidem gelegentlich in PowerPoint.
In der Praxis wird vorproduziert, um Kundenservice während der Verlagerung abzusichern. Gleichzeitig entstehen zusätzliche Bestände am neuen Standort, Anlaufmaterial und WIP.
Als erste Orientierung sollte deshalb ein zusätzlicher Working-Capital-Bedarf von rund 10 – 15 % der sichtbaren Relocation-Basis eingeplant werden.
Die relevante Frage lautet :
Wie viel Cash müssen wir vor der eigentlichen Verlagerung binden, damit unsere Kunden möglichst wenig von ihr bemerken ?
‘Supply Continuity’ klingt strategisch. Es entsteht trotzdem im Lager ein zusätzlicher Bestand.
Ramp-up : Installiert bedeutet noch nicht produktiv
Die Produktionsmittel sind angekommen. Sie wurden angeschlossen. Die Projekt-Ampel zeigt grün.
Im Projektplan erscheint : ‘Relocation achieved.’ Sehr schön.
Leider produziert ein verlagertes System nicht automatisch ab Tag eins mit der erwarteten alten Produktivität, Qualität und Stabilität.
- Mitarbeiter müssen erste eingearbeitet werden.
- Prozesse müssen sich stabilisieren.
- Qualität muss bestätigt werden.
- Materialflüsse müssen funktionieren.
- Taktzeiten müssen erreicht werden.
Darum sind 15 – 20 % für Projekt-, Transfer- und Ramp-up-Aufwand kein ungewöhnlicher First-Cut-Korridor.
Technische Inbetriebnahme ist ein Meilenstein. Wirtschaftliche Stabilität ist das Ziel.
Doppelbetrieb : teuer, aber häufig Teil der Absicherung
Für lieferkritische Produkte kann die alte Produktion nicht einfach am Freitag stoppen, damit die neue am Montag übernimmt. Überspitzt gesagt.
Dazwischen liegt die Realität. Deshalb entstehen temporäre Doppelstrukturen :
- zwei Produktionsflächen,
- zwei Produktionsteams,
- zwei Materialflüsse,
- zwei Produktionsbestände.
Zusammen mit Anlaufverlusten, Rework und zusätzlichen Schichten können hierfür weitere rund 10 – 15 % relevant werden.
Das ist teuer. Ein ungeplanter Lieferstopp ist häufig teurer.
Fünf ‘Kostenplanungsregeln‘ für erfolgreiche Produktionsverlagerungen
1. Die Umzugsbasis mit 100 indexieren.
Gemeint sind Gebäudeanpassung, Infrastruktur und der Transfer der vorhandenen Produktionsmittel.
2. 100 % nicht mit Gesamtbedarf verwechseln.
Für einen frühen First Cost Cut eher 130 – 145 % ansetzen.
3. Neue Produktionsmittel separat behandeln.
Zusätzliche oder ersetzende Maschinen sind zusätzlicher CAPEX – kein versteckter Bestandteil des Umzugsaufwands. Alternativ gibt es das Refurbishment oder Retrofit.
4. Working Capital, Ramp-up und Doppelbetrieb explizit rechnen.
Diese Positionen verschwinden nicht dadurch, dass Procurement dafür keine Bestellung auslöst.
5. Nicht bis zur Installation rechnen – sondern bis zur stabilen Produktion.
Der relevante Endpunkt ist nicht ‘Machine Installed’, sondern stabile Zielperformance bei Qualität, Output und Kosten.
Fazit : Produktionsverlagerung ist mehr als ein Maschinenumzug
Die größte Fehlannahme bei Verlagerungsprojekten ist erstaunlich einfach : ‘Die Produktionsmittel existieren bereits – also kann der Transfer nicht so teuer sein.’
Richtig. Die Maschinen existieren. Aber die neue Produktionsfähigkeit noch lange nicht.
Und genau diese muss am Zielstandort wiederhergestellt werden – inklusive Infrastruktur, Materialfluss, Menschen, Prozesse, Bestände und Ramp-up.
Deshalb lautet die praktische Plankostenrichtwert :
- 100 % sichtbarer Umzugsaufwand
- + Working Capital
- + Projektierung und Ramp-up
- + operative Absicherung
= rund 130 – 145 % tatsächlicher Kapitalbedarf.
Die entscheidende Managementfrage lautet damit nicht : ‘Was kostet es, unsere Produktionsmittel umzuziehen?’ sondern :
‘Was kostet es, unsere heutige Produktionsfähigkeit an einem anderen Standort stabil wiederherzustellen?’
Verwendete Quellen, Nachwor, Begriffserläuterungen
Die im Beitrag erwähnten Benchmarks und gemachten Aussagen basieren auf operativer Umsetzungserfahrung und Erkenntnissen als Führungskraft auf VP und Direktoren Level in Produktionsunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und auf einer Fachliteraturrecherche, auf und einschlägige Studien.
Die genannten Kennzahlen sind ausdrücklich nicht als Branchenbenchmark oder als Aussage eines einzelnen Unternehmens zu verstehen. Die dargestellten Inhalte sind als Management- und Engineering-Impuls zu verstehen – nicht als abschließende Entscheidungsgrundlage.
Verwendete Fachbegriff :
- Refurbishment : Bezeichnet die grundlegende Aufarbeitung und Wiederherstellung bestehender Maschinen, Anlagen oder Komponenten, um ihren technischen Zustand, ihre Zuverlässigkeit und häufig auch ihre Lebensdauer deutlich zu verbessern. Im Fokus steht die Substanz und Funktionsfähigkeit des vorhandenen Assets – nicht zwingend eine technologische Neuausrichtung.
- Retrofit : Bezeichnet die gezielte technische Modernisierung bestehender Maschinen oder Anlagen, indem neue Komponenten, Steuerungen, Sensorik, Software oder Funktionen nachgerüstet werden. Ziel ist es, Leistungsfähigkeit, Effizienz, Sicherheit, Automatisierungsgrad oder digitale Anschlussfähigkeit zu erhöhen, ohne das gesamte Produktionsmittel zu ersetzen.
- Kurz gefasst : Refurbishment stellt wieder her. Retrofit entwickelt weiter.
Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.
Mehr darüber aus aus einer Vielzahl erfolgreich abgeschlossenen Projekten seit 2015 finden Sie hier (link)
