Die eigentliche Krise im Maschinen- und Anlagenbau beginnt nicht am Markt – sondern in der Wertschöpfung
Warum sinkende Arbeitsproduktivität, steigende Komplexität und instabile Prozesse heute stärker auf EBIT und Wettbewerbsfähigkeit wirken als der Auftragsrückgang
Ein Beitrag von : Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 10–12 Minuten
Der europäische Maschinen- und Anlagenbau befindet sich in einer schwierigen Doppelkrise. Viele Unternehmen kämpfen inzwischen mit einer rückläufigen Nachfrage, sinkenden Auftragseingängen und deutlich niedrigeren Auftragsbeständen. Gleichzeitig verschlechtern sich Profitabilität, Liquidität und Unternehmensbewertungen. Gleichzeitig sind die Umsätze gegenüber dem Vorjahr um bis zu 10-15 % zurückgegangen sind. Parallel häufen sich Warnsignale wie eine Nettofinanzverschuldung von über dem Dreifachen des EBITDA, eine Quick Ratio von lediglich 0,5 sowie eine Cash Ratio von nur 0,1 – deutliche Hinweise auf steigenden finanziellen Druck.
Erläuterung :
- Das Quick Ratio 0,5x setzt liquide Mittel und kurzfristige Forderungen ins Verhältnis zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Vorräte werden dabei nicht berücksichtigt. Ein Wert von 0,50 bedeutet vereinfacht : Für 1 k€ kurzfristige Verpflichtungen stehen nur 0,50 k€ aus Geldbeständen und kurzfristig realisierbaren Forderungen zur Verfügung.
- Cash Ratio von 0,10× : Hier werden nur unmittelbar verfügbare Zahlungsmittel betrachtet. Ein Wert von 0,10 bedeutet : Für 1 k€ kurzfristige Verbindlichkeiten stehen momentan nur rund 0,10 k€ an Kasse und Bankguthaben bereit. Unternehmen sind stark darauf angewiesen, dass Kundenrechnungen pünktlich bezahlt, Maschinen abgenommen, Anzahlungen geleistet und Kreditlinien nicht gekürzt werden.
Besonders Unternehmen mit Engineered-to-Order-(ETO)-Geschäftsmodellen erleben derzeit eine klassische Absatzkrise – und gleichzeitig eine selbst geschaffene Wertschöpfungskrise.
Die Absatzkrise ist weitgehend marktbedingt : Investitionszurückhaltung, geopolitische Unsicherheiten, hohe Finanzierungskosten, Zölle und schwache Industriekonjunktur bremsen den Auftragseingang.
Die Wertschöpfungskrise hingegen entsteht überwiegend im eigenen Unternehmen. Über Jahre gewachsene Komplexität, fehlende Standardisierung, ineffiziente Engineering-Prozesse, hohe Variantenvielfalt, instabile Projektabwicklung und mangelnde Transparenz über die tatsächlichen Kostentreiber führen dazu, dass selbst profitable Aufträge ihre Marge während der Projektabwicklung verlieren.
Denn die Unternehmen, die die doppelte Herausforderung aus Absatzkrise und Wertschöpfungskrise zuerst beherrschen, werden die Gewinner der nächsten Marktphase sein.
Die eigentliche Krise findet innerhalb der Wertschöpfung statt
Im klassischen Maschinen- und Anlagenbau entstehen Verluste selten durch einzelne Fehlentscheidungen. Sie entstehen durch tausende kleine Ineffizienzen entlang der gesamten Wertschöpfungskette :
- überdimensionierte Engineering-Aufwände,
- fehlende Standardisierung,
- permanente Änderungsaufträge,
- instabile Projektplanung,
- mangelnde Transparenz über Projektkosten,
- Schnittstellenverluste zwischen Konstruktion, Einkauf, Fertigung und Montage,
- hohe Kapitalbindung in unfertigen Projekten.
Die Folge ist eine schleichende Erosion der Wettbewerbsfähigkeit.
Mit dem typisch negativen Verlauf : Unternehmen geraten zunächst in eine strategische Krise, anschließend in eine Erfolgskrise, bevor Liquiditätsprobleme sichtbar werden. Wer erst auf sinkende Liquidität reagiert, handelt häufig Jahre zu spät.
Was bedeutet eine Wertschöpfungskrise im ETO-Geschäft wirklich ?
Engineered-to-Order und Maschinen- und Anlagenbau bedeuten maximale Kundenindividualität. Genau darin liegt gleichzeitig die größte wirtschaftliche Herausforderung.
Jedes Kundenprojekt erzeugt neue Konstruktionen, neue Materialstämme, neue Fertigungsabläufe und neue Risiken. Mit jeder zusätzlichen Variante steigen :
- die Engineering-Kosten
- die Komplexität der Supply Chain
- die Planungsunsicherheit
- die Durchlaufzeiten
- die Kapitalbindung
- die Risiken für Termin- und Budgetüberschreitungen
Je höher die Individualisierung, desto wichtiger wird die Beherrschung der internen Wertschöpfungsarchitektur.
Nicht der Auftrag entscheidet über den Unternehmenserfolg. Die Art der Umsetzung entscheidet.
Arbeitsproduktivität entscheidet heute über Wettbewerbsfähigkeit
Besonders kritisch ist dabei die Entwicklung der Arbeitsproduktivität. Während rückläufige Auftragseingänge kurzfristig kaum beeinflussbar sind, entscheidet die Produktivität darüber, ob Unternehmen trotz geringerer Auslastung profitabel bleiben oder in eine Liquiditätskrise geraten.
Genau hier zeigt sich die eigentliche Schwäche vieler Maschinen- und Anlagenbauer. Nach Analysen ist die Arbeitsproduktivität im deutschen Maschinenbau in den vergangenen fünf Jahren inflationsbereinigt durchschnittlich um 1,1 % pro Jahr gesunken(!), obwohl Digitalisierung, Automatisierung und moderne Engineering-Werkzeuge enorme Effizienzpotenziale versprechen. Gleichzeitig wächst(!) die gesamtwirtschaftliche Arbeitsproduktivität heute nur noch um durchschnittlich 0,4 % pro Jahr, während sie vor fünf Jahrzehnten (in den 1970ern) noch um rund 4,9 % jährlich zunahm.
Die Folgen sind gravierend. Sinkt die Auslastung und bleibt die Produktivität gleichzeitig hinter den Möglichkeiten zurück, steigen die Fixkosten je Auftrag überproportional. Engineering-Stunden, indirekte Bereiche, Projektmanagement und Verwaltung verteilen sich auf weniger Projekte. Die Kosten pro Maschine steigen, der EBIT schrumpft und der Cashflow gerät unter Druck – selbst dann, wenn einzelne Aufträge noch ausreichend Deckungsbeiträge liefern.
Dabei beweisen die besten Unternehmen der Branche, dass es auch anders geht. Spitzenunternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus (z.B. Trumpf) erzielen eine Wertschöpfung von rund 100 kEuro(!) je Mitarbeiter und Jahr (die 1998 durchschnittlich im Maschinen- und Anlagenbau bei nur 107 TDM/a lag, bei einem Umsatz von 270 TDM/MA/a) und liegen damit mehr als 15 % über dem Branchendurchschnitt. Gleichzeitig konnten sie ihre Produktivität in den vergangenen Jahren um durchschnittlich rund 3 % pro Jahr steigern. Der Unterschied liegt daher selten im Markt – sondern in der Fähigkeit, Engineering, Auftragsabwicklung, Produktion und Administration konsequent auf Wertschöpfung auszurichten.
(Die Wertschöpfungstiefe liegt im Maschinen- und Anlagenbau bei 33%)
Viele Restrukturierungen und Turnarounds beginnen am falschen Ende
Gerät die Profitabilität unter Druck, reagieren viele Unternehmen reflexartig mit :
- Personalabbau,
- Investitionsstopps,
- Einkaufsprogrammen,
- Budgetkürzungen.
Diese Maßnahmen verbessern kurzfristig Kostenstrukturen durch reines Cost Cutting. Und die Gefahr besteht, daß reine Kostensenkungsprogramme die Robustheit eines Unternehmens sogar weiter schwächen können.
Sie lösen jedoch selten nachhaltig das eigentliche Problem,.
Entscheidend ist vielmehr die grundlegende Überprüfung des Geschäftsmodells, des Kundennutzens und der gesamten Wertschöpfungsarchitektur.
Gerade im Maschinenbau gilt deshalb :
Kosten senken ersetzt keine bessere Wertschöpfung.
Vier strategische Hebel für eine robuste Wertschöpfung
1.Engineering konsequent industrialisieren
Engineering darf nicht ausschließlich als Entwicklungsfunktion verstanden werden.
Es ist heute einer der größten Kosten- und Ergebnistreiber.
Standardplattformen, Baukastensysteme, Wiederverwendung vorhandener Konstruktionen sowie konsequentes Variantenmanagement reduzieren Komplexität erheblich.
2. Die gesamte Wertschöpfung aus Kundensicht gestalten
Der Kunde kauft keine Konstruktion. Er kauft eine funktionierende Lösung.
Deshalb müssen Vertrieb, Engineering, Einkauf, Produktion, Montage und Service entlang eines gemeinsamen Wertversprechens organisiert werden. Eine Synchronisierung von Front End (Kundennutzen) und Back End (Wertschöpfungsarchitektur) kann Basis für ein erfolgreiches Geschäftsmodell sein.
3.Transparenz über die wirklichen Ergebnistreiber schaffen
Viele Controllingsysteme beantworten operative Fragen. Sie beantworten jedoch häufig nicht die wichtigste Managementfrage : Welche Projekte, Produkte oder Kunden schaffen tatsächlich Wert ?
Erfolgreiche Unternehmen analysieren deshalb nicht nur Deckungsbeiträge.
Sie betrachten :
- Wertschöpfungskosten,
- Prozesskosten,
- Blindleistungen,
- Kapitalbindung,
- Ressourceneinsatz,
- Engineering-Aufwand,
- Cash Conversion.
Die Efahrung zeigt, dass klassische Controllingsysteme häufig genau diese Zusammenhänge nicht ausreichend transparent machen.
4.Umsetzung konsequent steuern
Die meisten Restrukturierungen und Turnarounds scheitern nicht an fehlenden Konzepten. Sie scheitern an der Umsetzung (!).
Auch diese Erkenntnis zieht sich als roter Faden durch durch vergangene 10 Jahre. Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht erst dann, wenn Maßnahmen konsequent umgesetzt, regelmäßig überprüft und transparent gesteuert werden.
Gerade ETO-Unternehmen benötigen deshalb :
- eindeutige Verantwortlichkeiten,
- verbindliche Meilensteine,
- integrierte Projektsteuerung,
- konsequentes Umsetzungscontrolling.
Wertschöpfung ist heute die wichtigste Managementaufgabe
Vor zehn Jahren diskutierten viele Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus über Globalisierung, Kapazitätserweiterungen oder Internationalisierung.
Heute stehen andere Fragen im Mittelpunkt :
- Wie reduzieren wir Komplexität ?
- Wie erhöhen wir unsere Projektmarge ?
- Wie verkürzen wir Durchlaufzeiten ?
- Wie senken wir unsere Kapitalbindung ?
- Wie machen wir unsere Wertschöpfung robuster ?
Die Antwort liegt nicht in weiteren Einzelmaßnahmen.Sie liegt in einer konsequenten Neuausrichtung des gesamten Geschäftsmodells.
Denn nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit entsteht dort, wo strategische Überlegenheit und operative Exzellenz zusammenwirken – also dort, wo Unternehmen die richtigen Dinge tun und diese zugleich richtig umsetzen. Genau diese Verbindung ist die Voraussetzung für dauerhafte Rentabilität, Robustheit und Zukunftsfähigkeit.
Operational Excellence bekommt eine neue Bedeutung
Operational Excellence bedeutet heute nicht mehr ausschließlich Lean Management.
Sie bedeutet vor allem :
- höhere Wertschöpfung pro Mitarbeiter,
- kürzere Durchlaufzeiten,
- geringere Variantenvielfalt,
- weniger Blindleistungen,
- weniger Nacharbeit,
- höhere First-Pass-Qualität,
- bessere Auslastung der Engineering-Kapazitäten.
Die erfolgreichsten Maschinenbauer zeigen, dass Produktivität keine Folge höherer Arbeitsintensität ist.
Produktivität entsteht durch standardisierte Prozesse, modulare Produktarchitekturen und konsequente operative Exzellenz.
Genau diese drei Handlungsfelder – Geschäftsmodell weiterentwickeln, Innovationskraft stärken und operative Exzellenz steigern – sind zentrale Hebel zur nachhaltigen Steigerung der Arbeitsproduktivität.
Fazit
Die aktuelle Krise des Maschinen- und Anlagenbaus ist weit mehr als eine konjunkturelle Absatzschwäche. Sie ist (auch) eine Produktivitätskrise.
Die Märkte werden sich wieder erholen. Entscheidend wird jedoch sein, welche Unternehmen diese Zeit nutzen, um ihre Wertschöpfung grundlegend zu verbessern. Denn der Unterschied zwischen den Gewinnern und Verlierern der kommenden Jahre wird nicht durch den Auftragseingang bestimmt.
Er wird durch die Fähigkeit entschieden, wer die Wertschöpfung je Mitarbeiter kontinuierlich steigern konnte.
Die Zahlen sprechen eine klare Sprache : Während die Arbeitsproduktivität im deutschen Maschinenbau zuletzt durchschnittlich um grob 1% pro Jahr (1,1%/a) zurückging, steigerten führende Unternehmen ihre Produktivität um rund +3 % jährlich und erzielen dadurch eine Wertschöpfung von nahezu 100 kEuro je Mitarbeiter und Jahr.
Für Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus lautet die zentrale Frage daher nicht : Wie viel mehr Aufträge gewinnen wir ? Sondern : Wie viel Wertschöpfung erzeugt jeder einzelne Auftrag – und wie viel Wertschöpfung erwirtschaftet jeder Mitarbeiter ?
Genau diese Perspektive entscheidet künftig über EBIT, Cashflow und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von ETO-Unternehmen. Die nächste Krise im Maschinen- und Anlagenbau wird vermutlich nicht durch fehlende Aufträge entstehen. Sie wird dort entstehen, wo Unternehmen ihre steigende Komplexität nicht mehr wirtschaftlich beherrschen.
Wie transparent ist Ihre Wertschöpfung wirklich ?
Kennen Sie die Prozesse, Projekte und Strukturen, die nachhaltig Wert schaffen – und jene, die täglich Marge, Cashflow und EBIT vernichten ?
Wer diese Fragen heute beantwortet, stärkt nicht nur die Ertragskraft seines Unternehmens. Er schafft die Grundlage für ein widerstandsfähiges Geschäftsmodell, das auch unter veränderten Marktbedingungen profitabel wächst.
Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Projektalltag auf dem Shopfloor (mit Genehmigung des Kunden).
