Warum investieren Unternehmen Millionen in die Optimierung ihrer Produktion – während die eigentlichen Kosten bereits Monate zuvor im Engineering entschieden werden ?
Ein Beitrag von : Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 12–14 Minuten
In vielen Industrieunternehmen richtet sich der Blick auf die Produktion, wenn Kosten steigen, Termine nicht gehalten werden oder Projekte aus dem Ruder laufen. Fertigung, Einkauf und Supply Chain geraten unter Druck, während neue Programme zur Effizienzsteigerung gestartet werden. Doch diese Sichtweise greift zu kurz.
Internationale Untersuchungen aus Industrie und Systems Engineering zeigen seit Jahren ein anderes Bild: Der überwiegende Teil der späteren Herstellkosten, der Produktqualität, der Durchlaufzeit und der Projektrisiken wird bereits in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessentwicklung festgelegt. Fehler, die hier entstehen, lassen sich in der Fertigung häufig nur noch mit erheblichem Aufwand kompensieren (10er-Regel) – oder gar nicht mehr korrigieren.
Wer seine Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig verbessern möchte, sollte daher nicht erst den Shopfloor optimieren. Der wirkungsvollste Hebel liegt deutlich früher: im Engineering.
Der blinde Fleck vieler Produktivitätsinitiativen
Lean Manufacturing hat Produktionsunternehmen weltweit verändert. Verschwendung wird systematisch reduziert, Materialflüsse optimiert und Prozesse standardisiert. Die erzielten Produktivitätssteigerungen sind beeindruckend.
Im Engineering dagegen dominieren vielerorts noch immer lange Entwicklungszyklen, aufwendige Freigabeprozesse, zahlreiche Abstimmungsschleifen und wiederkehrende Änderungen. Die Folge sind steigende Projektkosten, Terminverzüge und unnötige Komplexität.
Der Grund dafür ist einfach: Produktionsprozesse und Entwicklungsprozesse folgen unterschiedlichen Gesetzmäßigkeiten.
Während die Fertigung überwiegend aus standardisierten und wiederholbaren Abläufen besteht, ist Engineering vor allem Wissensarbeit. Anforderungen verändern sich, Lösungen entstehen iterativ und Entscheidungen werden unter Unsicherheit getroffen. Genau deshalb lassen sich klassische Lean-Werkzeuge aus der Produktion nicht eins zu eins auf Entwicklungsprozesse übertragen.
Lean Engineering verfolgt daher einen anderen Ansatz: Nicht Maschinen, sondern Entscheidungsprozesse werden optimiert.
Die teuerste Verschwendung ist unsichtbar
In Produktionsbereichen wird Verschwendung häufig an Beständen, Transporten oder Nacharbeit sichtbar. Im Engineering bleibt sie dagegen oft verborgen.
Typische Verlustquellen sind :
- unklare oder sich ständig ändernde Anforderungen,
- überlange Entscheidungswege,
- unnötige Meetings,
- mehrfach erstellte Informationen,
- fehlende Standards,
- Medienbrüche,
- mangelnde Kommunikation zwischen Entwicklung, Einkauf, Produktion und Qualität,
- späte Änderungsanforderungen,
- Multitasking und permanente Prioritätswechsel,
- lange Wartezeiten auf Freigaben.
Diese Aktivitäten erzeugen kaum direkten Kundennutzen, verlängern jedoch die Entwicklungszeit erheblich. Untersuchungen zeigen, dass der wertschöpfende Anteil innerhalb der gesamten Entwicklungsdurchlaufzeit oftmals überraschend gering ist. Der überwiegende Teil entfällt auf Warten, Abstimmen, Suchen, Korrigieren und erneutes Bearbeiten.
Genau hier liegt das größte Verbesserungspotenzial.
Jede späte Änderung kostet exponentiell mehr
Eine der wichtigsten Erkenntnisse des Engineering lautet :
Die Kosten einer Änderung steigen mit jedem Fortschritt des Projekts.
Während sich eine Anpassung in der Konzeptphase häufig innerhalb weniger Stunden umsetzen lässt, kann dieselbe Änderung während der Serienanlaufphase ein Vielfaches an Aufwand verursachen. Werkzeuge müssen angepasst, Dokumentationen geändert, Lieferanten informiert, Prüfungen wiederholt und Produktionsprozesse unterbrochen werden.
Deshalb gilt :
Die Qualität früher Entscheidungen bestimmt die Wirtschaftlichkeit späterer Prozesse.
Ein schlankes Engineering konzentriert sich daher darauf,
- Anforderungen frühzeitig (im Basic Engineering) zu klären,
- Risiken transparent zu machen,
- Entscheidungen schneller zu treffen,
- Schnittstellen zu reduzieren und
- Fehler gar nicht erst entstehen zu lassen.
Ein schlankes Engineering schafft wirtschaftliche Vorteile
Internationale Studien aus komplexen Industrieprojekten zeigen einen klaren Zusammenhang zwischen der Qualität des Engineerings (Basic-, Detail Engineering, SW- & Produktentwicklung, . . . ) und der Projektperformance.
Unternehmen, die systematisch in Anforderungsmanagement, Architekturentwicklung und strukturierte Entwicklungsprozesse investieren,
- reduzieren Terminüberschreitungen,
- vermeiden kostspielige Änderungen,
- verbessern die Produktqualität und
- erhöhen die Planbarkeit komplexer Projekte.
Dabei geht es nicht um zusätzliche Dokumentation oder mehr Bürokratie. Entscheidend ist vielmehr, die richtigen Fragen möglichst früh zu beantworten.
Je früher technische, wirtschaftliche und operative Zusammenhänge verstanden werden, desto geringer werden Risiken und Folgekosten.
Lean Management beginnt lange vor dem Shopfloor
Viele Unternehmen verbinden Lean ausschließlich mit der Produktion. Tatsächlich beginnt Lean jedoch bereits beim ersten Kundenbedarf.
Jede unnötige Funktion, jede überflüssige Komponente, jede unklare Spezifikation und jede verspätete Entscheidung erzeugt Kosten, die sich später durch die gesamte Wertschöpfungskette fortsetzen.
Lean Engineering betrachtet deshalb den gesamten Engineering Value Stream – von der ersten Kundenanforderung über Konzept, Konstruktion und Validierung bis zur Produktionsunterstützung.
Das Ziel besteht darin, den Informationsfluss genauso konsequent zu verbessern wie den Materialfluss in der Produktion.
Was Best-in-Class-Unternehmen anders machen
Unternehmen mit überdurchschnittlicher Projektperformance verfolgen erstaunlich ähnliche Prinzipien. Sie . . .
- priorisieren konsequent,
- begrenzen die Anzahl der parallelen Projekte,
- reduzieren den Work-in-Progress,
- treffen Entscheidungen früh (Front-End Engineering FEE),
- standardisieren wiederkehrende Aufgaben,
- visualisieren Projektfortschritte,
- etablieren klare Verantwortlichkeiten,
- lösen Probleme unmittelbar am Entstehungsort,
- fördern interdisziplinäre Zusammenarbeit und
- messen Projekterfolg anhand weniger, aber aussagekräftiger Kennzahlen.
Bemerkenswert ist dabei, dass der größte Leistungsgewinn selten durch zusätzliche Ressourcen entsteht. Viel häufiger resultiert er aus einer besseren Organisation der vorhandenen Arbeit.
Produktivität entsteht nicht durch mehr Beschäftigung, sondern durch weniger Verschwendung.
Lean Engineering ist eine Führungsaufgabe
Viele Verbesserungsinitiativen scheitern nicht an fehlenden Methoden, sondern an mangelnder Konsequenz.
Lean Engineering lässt sich weder an eine Engineering-Abteilung delegieren noch durch einzelne Workshops dauerhaft etablieren.
Es verlangt Führung.
Führung bedeutet in diesem Zusammenhang,
- Prioritäten eindeutig festzulegen,
- Entscheidungsprozesse zu beschleunigen,
- Transparenz zu schaffen,
- bereichsübergreifende Zusammenarbeit (zwischen Silos) einzufordern,
- konsequent Verschwendung zu eliminieren und
- kontinuierliches Lernen zur Unternehmenskultur zu machen.
Erst wenn diese Prinzipien Bestandteil der täglichen Führungsarbeit werden, entfaltet Lean Engineering seine volle Wirkung.
Die Executive Agenda: Fünf Hebel mit unmittelbarer Wirkung
Für die Unternehmensleitung/Management ergeben sich daraus fünf strategische Handlungsfelder :
- Den gesamten Engineering Value Stream sichtbar machen.
Nicht einzelne Abteilungen, sondern den vollständigen Entwicklungsprozess analysieren. - Entscheidungen früher treffen.
Späte Änderungen gehören zu den teuersten Kostentreibern komplexer Projekte. - Informationsverschwendung systematisch reduzieren.
Jede unnötige Abstimmung, Freigabe oder Dokumentation verlängert die Entwicklungszeit. - Work-in-Progress konsequent begrenzen.
Weniger parallele Projekte führen zu kürzeren Durchlaufzeiten und höherer Termintreue. - Lean Engineering als Führungsmodell etablieren.
Methoden unterstützen den Wandel – Führung entscheidet über seinen Erfolg.
Fazit: Wettbewerbsfähigkeit beginnt im Engineering
Viele Unternehmen investieren erhebliche Mittel in Produktionsoptimierung, Automatisierung oder Kostensenkungsprogramme. Diese Maßnahmen bleiben wichtig. Doch sie entfalten ihre volle Wirkung nur dann, wenn die vorgelagerten Entwicklungsprozesse ebenso konsequent verbessert werden.
Lean Engineering verschiebt den Fokus von der Fehlerkorrektur zur Fehlervermeidung. Es verkürzt Entwicklungszeiten, reduziert Projektrisiken, verbessert die Produktqualität und schafft die Voraussetzungen für eine leistungsfähige Produktion.
Die entscheidende Erkenntnis lautet daher:
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Industrieunternehmens wird heute nicht mehr ausschließlich auf dem Shopfloor entschieden. Sie entsteht dort, wo Anforderungen definiert, technische Entscheidungen getroffen und Produkte entwickelt werden.
Wer diesen Hebel konsequent nutzt, verbessert nicht nur seine Engineering-Prozesse – sondern die Leistungsfähigkeit der gesamten Wertschöpfungskette.
Denkanstoß für Ihre Organisation
Wie viel Ihrer heutigen Projektkosten entstehen tatsächlich in der Produktion – und wie viel wurde bereits Monate zuvor im Engineering entschieden?
Unternehmen, die diese Frage ehrlich beantworten, entdecken häufig ihre größte, bislang ungenutzte Produktivitätsreserve.
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Engineering- & Entwicklungsleistung messbar verbessern
Viele Unternehmen investieren in Lean-Initiativen, Automatisierung oder neue Technologien – und schöpfen dennoch nur einen Teil ihres Potenzials aus. Häufig liegen die größten Produktivitäts- und Kostenvorteile nicht in zusätzlichen Investitionen, sondern in einer konsequenten Optimierung von Engineering-, Projekt- und Produktionsprozessen.
Sie möchten Lean Engineering nicht nur diskutieren, sondern wirksam umsetzen? Gemeinsam entwickeln wir einen auf Ihr Unternehmen zugeschnittenen Ansatz – von der Analyse des Engineering Value Streams über die Identifikation der größten Produktivitätshebel bis zur erfolgreichen Implementierung in Ihrer Organisation. Denn nachhaltige Verbesserung entsteht dort, wo Strategie, Engineering und operative Umsetzung konsequent zusammengeführt werden.
Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.
