Nicht aus Mangel an Konzepten.
Nicht aus Mangel an Kompetenz.
Sondern weil Umsetzung systematisch unterschätzt wird.

Das eigentliche Problem

Rund drei Viertel aller Transformations-, Verbesserungs- und Wachstumsinitiativen bleiben hinter ihren Zielen zurück.

Nicht, weil die Ideen falsch sind.
Sondern weil sie nicht handlungswirksam übersetzt werden.

Die Folge:

• Strategien bleiben erklärungsbedürftig
• Programme verlieren an Glaubwürdigkeit
• Führung wird zur Ankündigungsdisziplin
• Organisationen reagieren – statt zu gestalten

Umsetzung wird zur größten Wettbewerbs­lücke.

Die Konsequenzen mangelnder Umsetzung

Wenn Umsetzung schwach ist:

• verlieren Kunden den Glauben an Leistungsversprechen
• gewinnen Einkaufsabteilungen Macht
• steigt Preisdruck – unabhängig vom tatsächlichen Wert
• werden Wettbewerber aggressiver
• sinken Marge, Ergebnis und Vertrauen

Nicht wegen schlechter Produkte.
Sondern wegen fehlender Durchschlagskraft.

Erfolgreiche Umsetzung ist der eigentliche Unterschied

Erfolgreiche Umsetzung heißt:

Nicht nur Wert zu definieren,
sondern ihn konsequent zu realisieren.

Nicht nur Ziele zu formulieren,
sondern Verhalten zu verändern.

Nicht nur Maßnahmen zu starten,
sondern Wirkung zu erzwingen.

Umsetzung ist keine operative Disziplin.
Sie ist eine Führungsdisziplin.

Was erfolgreiche Umsetzung bewirkt

Unternehmen mit starker Umsetzung:

• reduzieren internen Reibungsverlust
• verkürzen Entscheidungs- und Realisierungszeiten
• erhöhen die Glaubwürdigkeit gegenüber Kunden
• stabilisieren Preise durch Verlässlichkeit
• steigern Abschlussquoten durch Klarheit
• verbessern EBIT nicht durch Druck, sondern durch Konsequenz

Erfolg entsteht nicht durch mehr Initiativen.
Sondern durch weniger – aber ernst gemeinte.

Erfolgreiche Umsetzung entsteht nicht von selbst

Sie braucht:

• klare Prioritäten statt Programminflation
• verbindliche Entscheidungen statt Optionen
• sichtbare Führung statt Delegation nach unten
• Messbarkeit statt Hoffnung
• Konsequenz statt Nachsicht

Und vor allem:
Führungskräfte, die bereit sind, sich selbst an der Umsetzung messen zu lassen.

Umsetzung schlägt Differenzierung

Kunden glauben nicht,
was Unternehmen sagen.

Sie glauben,
was Unternehmen konsequent liefern.

Die eigentliche Differenzierung entsteht dort,
wo Organisationen tun,
was andere nur ankündigen.

Erfolgreiche Umsetzung ermöglicht:

• nachhaltige Preisstabilität
• höhere Abschlussquoten
• bessere Margen
• schnellere Skalierung
• strategische Glaubwürdigkeit

Nicht als Methode.
Sondern als Haltung.

Umsetzung ist kein Werkzeug

Sie ist ein Versprechen.

Und dieses Versprechen wird jeden Tag eingelöst –
oder gebrochen.

Danke für Ihre Zeit.

––––––

Folgen Sie HME.
Nicht für mehr Information. Sondern für bessere Orientierung.

Wir teilen Perspektiven aus Umsetzung, Produktion und Engineering – nicht als Trendbeobachtung, sondern als reflektierte Auseinandersetzung mit dem, was Produktions- und Technologieunternehmen tatsächlich bewegt. Unser Anspruch ist nicht, zu überzeugen. Sondern zum Denken zu bringen. Nicht, Antworten zu liefern. Sondern den Blick zu verschieben.

Denn der eigentliche Hebel liegt dort, wo Erfahrungswissen nicht verklärt, sondern systematisiert, abstrahiert und wirksam gemacht wird.

Der HME Fachblog steht genau für diesen Denkraum.

Wenn Sie eine neue Führungsrolle übernehmen oder vor grundlegenden Entscheidungen stehen – strategisch, operativ oder kulturell – und dabei Orientierung suchen, sprechen Sie mich an: info@hueber-management-engineers.de

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Umsetzung scheitert, weil Projektleiter sich selbst im Weg stehen.

Man nennt es dann ‘operative Hektik’.
Oder ‘fehlende Ressourcen’.
Oder ‘unvorhergesehene Ereignisse’.

In Wahrheit ist es simpler.

Man verwechselt Aktivität mit Fortschritt.
Planung mit Entscheidung.
Beschäftigtsein mit Wirkung.

Murphys Gesetz wird gern zitiert.
Als Trost.
Als Ausrede.
Als Erklärung im Nachhinein.

Dabei ist Murphy kein Schicksal.
Murphy ist ein Hinweis.

Was schiefgehen kann, wird schiefgehen.
Nicht weil das Universum gegen uns ist.
Sondern weil wir Umsetzung so organisieren,
als würde alles glattlaufen.

Umsetzung scheitert nicht am fehlenden Einsatz.
Sie scheitert an falschen Annahmen.

Man glaubt, detaillierte Pläne machen sicher.

Tun sie nicht.
Sie machen nur ruhig.

Man glaubt, positive Haltung löst Probleme.
Tut sie nicht.
Sie verschiebt sie.

Man glaubt, Erfahrung verhindert Fehler.
Tut sie nicht.
Sie macht sie vorhersehbar.

Das Problem ist nicht Pessimismus.
Das Problem ist operative Naivität.

Reife Umsetzung beginnt dort,
wo man akzeptiert,
dass Dinge schieflaufen werden.

Nicht vielleicht.
Sondern sicher.

Der Unterschied zwischen erfolgreicher und gescheiterter Umsetzung

liegt nicht in der Anzahl der Probleme.
Sondern im Umgang mit ihnen.

Die gute Umsetzung rechnet mit Störungen.
Die schlechte hofft, dass sie ausbleiben.

Gute Umsetzung trennt klar:
Was ist wirklich zu tun ?
Was ist optional ?
Was kann warten ?
Und was darf scheitern ?

Schlechte Umsetzung nennt alles ‘dringend’.

Risikomanagement ist kein Formular.

Es ist ein täglicher Denkmodus.

Man denkt das Worst-Case-Szenario nicht,
um Angst zu erzeugen.
Sondern um handlungsfähig zu bleiben.

Man lässt die Pessimisten sprechen.
Nicht weil sie bremsen.
Sondern weil sie sehen,
wo das System unter Spannung steht.

Umsetzung heißt nicht,
alles im Griff zu haben.
Sondern zu wissen,
was außer Kontrolle geraten kann
– und was man dann tun hat.

Wenn Umsetzungen scheitern,

war es selten Pech.
Meist war es fehlende Priorisierung.
Oder fehlende Entscheidung.
Oder beides.

Murphy war nur der Überbringer.

Und er kommt immer.
Die Frage ist nur,
ob man vorbereitet ist.

Und dann fühlt sich Umsetzung nicht nach Hoffnung an.
Sondern nach:
‘Huh.’
‘Ahh, okay.’
‘Laßt es uns anpacken.’

———–
Ich habe über drei Jahrzehnte Führungsverantwortung in Produktion, Industrial Engineering, in sehr großen CapEx Projekten (und Projekt TurnArounds) und Process Engineering hinter mir. Heute begleite ich Produktionsunternehmen, die bereit sind, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen – und etwas zu verändern.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, finden Sie Details hier www.hueber-management-engineers.de/ueber-mich/
Ob Sie es tun, entscheiden Sie.

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Eigentlich würden Sie am Ende des Projekts am liebsten sagen: „Oh, jetzt kann ich endlich beruhigt aufatmen“. Ihr Projekt, in das Sie all Ihre Ressourcen und Hoffnungen gesteckt haben und das trotzdem auf der Kippe gestanden hat, steht nun wieder auf festen Beinen, und das nur dank eines erfahrenen Projekt Turnaround Managers, der den Turnaround zum Erfolg geführt hat. Freuen Sie sich aber nicht zu früh! Denn Projekterfahrungen, die gerettet wurden, müssen auch für die Zukunft „gesichert“ werden.

Die ersten vier Phasen des Turnarounds liegen allesamt hinter uns. Das Problem wurde erkannt, die notwendige Vorgehensweise analysiert und die richtigen Maßnahmen getroffen, damit das Projekt sich stabilisiert und zum Besseren wendet. Es fehlt nur noch eins: Die Phase der “nachhaltigen Sicherung“, bei der sichergestellt wird, dass das Projekt nicht wieder aus der Bahn gerät beziehungsweise künftige Projekte nicht durch ähnliches Verhalten das gleiche Schicksal erfahren.

Die fünfte Phase des Turnarounds ist besonders wichtig und sollte nicht ignoriert werden. Zwar ist die größte Gefahr schon vorbei und das Projekt zeigt wieder positive Ergebnisse, dennoch gilt es, all die gelernten Lektionen Revue passieren zu lassen. Welche Ursachen lenkten das Projekt in die falsche Bahn? Was lief gut, was weniger gut? Wie machte sich die Krise erkennbar? Welche Maßnahmen halfen dem Projekt wieder auf die Beine? Welche Maßnahmen könnten künftig getroffen werden, um einer Krise vorzubeugen?

Das sind nur einige der Fragen, die man im Bereich der „gelernten Lektionen“ beantworten sollte. Die gelernten Lektionen sollten allen Teammitgliedern vorgestellt werden. Eine entsprechende Diskussion aller am Projekt Beteiligten ist an dieser Stelle erwünscht, denn aus dem Turnaround kann sicherlich jeder etwas lernen. Ergebnisse und Erfahrungen sollten jetzt erfasst und dokumentiert werden, damit sie vor dem Start nachfolgender Projekte zur Verfügung stehen und durchgesehen werden können.

Auch sollten an dieser Stelle die neuen Verhaltensmuster übernommen und gefestigt werden, damit sichergestellt wird, dass sich die alten Verhaltensmuster, die zur Krise geführt haben, nicht ungewollt wieder in den guten Verlauf künftiger einschleichen.

“Nachhaltigkeit“ ist ein Schlagwort, das zum Schluss von Projekten an Bedeutung gewinnt. Es geht um Nachhaltigkeit in der Vorgehensweise, damit ähnliche Situationen künftig vermieden werden. Von Bedeutung sind nicht nur die Methoden, Strategien und Tools, die man sich inzwischen angeeignet hat, sondern auch die sozialen Aspekte sollten dabei beachtet werden. Ein guter Projekt-Manager begeistert nämlich durch seine eigene Leidenschaft für das Projekt, er überzeugt durch Einfühlungsvermögen, hält sein Wort und ist ein Vorbild von Integrität und Mindset beziehungsweise Geisteshaltung.

In diesem Sinne: Der Wert einer Veränderung beruht auf seiner Dauer.

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess

The post Projekt gerettet – Was folgt jetzt? (Teil 5 von 5) appeared first on Hueber Management Engineers.

Strategien, Tools, Methoden, Maßnahmen, Lösungen. All diese sind im Turnaround-Prozess unheimlich wichtig. Denn wenn der Projekt Manager nicht richtig handelt, dann gelingt auch das Turnaround nicht. Trotzdem muss er unbedingt einen weiteren und wichtigen Aspekt beachten. Den Faktor “Mensch“, ohne den kein Turnaround-Prozess gelingen kann.

Doch wer sind überhaupt die Menschen, denen ein Projekt Turnaround Manager Aufmerksamkeit schenken muss? Erstens sind es die direkt am Projekt Beteiligten, die einzelnen Teammitglieder, die durch ihr gemeinsames Wirken dem Projekt wieder zum Erfolg verhelfen können. Es mag sein, dass diese Menschen schon längst gemerkt haben, dass die Dinge nicht so laufen, wie sie es sollten. Ihre Befürchtungen sind allerdings nicht bis zur Führungsetage vorgedrungen, oder man hat sie einfach ignoriert.

Ein erfahrener Projekt Turnaround Manager versucht, zu allererst mit den Mitgliedern des Projektteams in Kontakt zu treten, um auf diesem Wege mehr über ihre Ängste und Sorgen zu erfahren. Schließlich weiß man ja nie, ob nicht vielleicht gerade hier der Schlüssel zum erfolgreichen Turnaround liegt. Man sagt nicht umsonst: Das Plaudern junger Projekt-Mitarbeiter ist gut, wenn es kurz ist.

Der Dialog mit den Führungskräften ist ein weiterer Schritt in einem Turnaround-Prozess. Die Führungskräfte werden die Umsetzung der Maßnahmen mitbegleiten und unterstützen. Oft geht es dabei auch darum, neue Verhaltensmuster zu implementieren. Der Projekt Turnaround Manager, als der neue-alte Chef muss sich oft ganz anders verhalten, damit das Projekt auch völlig anders, nämlich positiv ausklingen kann.

Stakeholder sind eine andere ganz wichtige Gruppe, die im Turnaround etwas zu sagen hat. Stakeholder sind jene Menschen, die gewisse Erwartungen an das Unternehmen/Projekt haben und das Management oder andere Handlungen zu beeinflussen versuchen. Es gilt, die Einzelinteressen der Stakeholder herauszufinden, die oft gegensätzlich sind und durch ihre Unstimmigkeit erheblich dem weiteren Projektverlauf schaden. Sich in den jeweiligen Stakeholder hineinversetzen zu können, um ihn besser zu verstehen, das klingt schon nach einer wahren Kunst, es ist aber nicht unmöglich. Mit viel Taktgefühl, Einsicht und Empathie kann es einem erfahrenen Projekt Turnaround Manager mit Sicherheit gelingen, die Stakeholder zu verstehen und sie für sich zu gewinnen.

Bei dem Umgang mit den Menschen, die direkt oder indirekt am Projekt beteiligt sind, ist die gute und erfolgreiche Kommunikation nicht zu unterschätzen. Kommunikation nach innen und nach außen, von den Führungskräften zu den Projekt-Mitarbeitern bis hin zu den jüngst dazugekommenen Teammitgliedern ist immens wichtig. Fehler einräumen ist wichtig, damit neues Vertrauen aufgebaut werden kann. Der Projekt Manager muss nicht selten seine sozialen Fähigkeiten unter Beweis stellen, um zwischen den einzelnen Gruppen erfolgreich zu vermitteln.

Die Schwierigkeiten eines Projekt-Turnarounds liegen meist nicht in der Projektgröße, sondern darin, die unterschiedlichen Interessen und Sorgen der handelnden Personen rechtzeitig zu erkennen.

Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Turnaround: Welche sind die ersten Schritte einer Projektrettung?

Hier geht es zu Teil 5 der Beitragsreihe: Projekt gerettet – Was folgt jetzt?

The post Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess (Teil 4 von 5) appeared first on Hueber Management Engineers.

Manchmal kann man Problemen nur schwer vorbeugen. Gerade bei großen Projekten laufen Projektleiter Gefahr, irgendwann die Kontrolle zu verlieren und das Projekt gerät langsam, aber sicher in Schieflage. Wer dann die Problemsituation nicht schnell genug erkennt, wer die Warnzeichen im Risikomanagement einfach übersieht, der riskiert das Projekt komplett dem Scheitern zu überlassen.

Es bedarf einiges an Fingerspitzengefühl, um Problemsituationen zu erkennen, doch sobald man die Krise gesichtet hat, kann ein Projekt-Turnaround das Projekt wieder in die richtige Bahn bringen.

Doch womit muss man überhaupt anfangen?

In erster Linie gilt es, die Augen offen zu halten. Bei der großen Verantwortung und den hunderten Teilaufgaben in einem Projekt zu erkennen, dass man ein Problem hat, ist keine leichte oder bestimmt nicht jedermanns Sache. Je komplexer die Projekte und je mehr Menschen darin involviert sind, desto schwieriger ist es erfahrungsgemäß, die Krise zu erkennen.

Wenn sich die Atmosphäre unter den Teammitgliedern verschlechtert, die Anzahl der im Projekt versandten eMails rapide ansteigt bzw. die Stakeholder das Projekt nicht mehr positiv bewerten, dann gilt es, ein Assessment des Projekts durchzuführen. Schnelles Handeln ist einer der Erfolgsfaktoren, wenn Projekte in Schieflage geraten sind. Ein umfassendes Assessment muss sofort durchgeführt werden, damit man Handlungsalternativen entwickeln und einen Konsolidierungsplan aufstellen kann.

Je nachdem, wie stark das Projekt von der richtigen Bahn abgewichen ist, muss sofort, umfassend und mit einer gewissen Rigorosität  agiert werden oder eher mit kleinen Schritten und wohl dosierten Maßnahmen. Das Stichwort lautet in diesem Fall: “Strategie“. Ein erfahrener Projektmanager schafft es, auch in extremen Fällen für die richtige Reorganisation des Projekts zu sorgen. Dafür muss er aber zunächst alle Gründe des Scheiterns ausfindig machen und nach Lösungen suchen, damit diese definitiv beseitigt werden.

Egal, welche die Gründe des Scheiterns sind: Eine gute Kommunikation zwischen allen Beteiligten ist allemal erforderlich, insbesondere dann, wenn ein externer Turnaround-Manager eingesetzt wird. Wichtig ist, dass man die Teammitglieder von der Bedeutung des Turnarounds überzeugt, damit sie neue Hoffnung schöpfen und sich mit Elan an die Arbeit machen können.

Die Krise ist da! Keine Sorge, ein spezialisierter Turnaround-Manager kann es schaffen, das Projekt doch noch zu retten. Je schneller man diesen einsetzt, umso besser ist es. Schließlich will man keine blockierende Haltung seitens der Stakeholder und auch keine Kunden verlieren. Ein externer Turnaround-Manager stellt oft die beste Lösung dar. Dieser ist neutral und kann deswegen Konfliktsituationen viel leichter lösen.

Hier geht es zu Teil 2 der Beitragsreihe: Sind alle Projekte zum Scheitern verurteilt?

Hier geht es zu Teil 4 der Beitragsreihe: Der Faktor „Mensch“ im Projekt-Turnaround-Prozess

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Die Statistiken lassen keinen Raum für Interpretationen: Mehr als 40 Prozent aller Projekte scheitern. Das soll aber niemanden daran hindern, es trotzdem zu versuchen. Denn eines ist sicher: Wer die Früchte des Erfolgs tragen möchte, der muss zuerst das Risiko des Misserfolgs eingehen.

Doch wieso scheitern Projekte überhaupt? Die Gründe dafür sind vielfältig. Eine mangelnde Planung, eine schlechte Kontrolle, die fehlende Kommunikation oder einfach eine fatale Kombination dieser drei Aspekte können unter anderem dazu führen, dass Projekte irgendwann aus der Bahn geraten und ohne den Eingriff eines erfahrenen Projekt Turnaround Managers nicht mehr weitergeführt werden können.

Eine mangelhafte Planung liegt vielen Projekten zu Grunde, die in die falsche Bahn geraten sind. Wieso? Ganz einfach: Viele Projekte werden unter Zeitdruck geboren, d.h. die Zeit, um alles richtig durchzuplanen, ist von Anfang an nicht gegeben. Wird ein Projekt nicht in Ruhe durchdacht, so können sich in die verschiedensten Projekt-Etappen unerwartete Fehler einschleichen. Ein kluger Kopf (oder sogar mehrere) kann durchaus dazu beitragen, dass die Planung einfach und zielgerichtet vorgenommen werden kann, bevor das Projekt auf das Scheitern zusteuert. Das Planen muss übrigens nicht unbedingt lange dauern, sondern einfach nur sinnvoll sein.

Eine mangelnde Kontrolle hindert ebenfalls Projekte daran, die gewünschten Ziele zu erreichen. Es geht dabei in erster Linie um die richtige Rollenverteilung in einem Projekt. Dies bedeutet zum Beispiel auch, dass Projektleiter bereits erprobte Management-Skills mitbringen sollten, kurz, erfahren sein müssen. Ein Projektleiter darf die Kontrolle über sein Team nicht verlieren, sonst macht jeder, was er gerade für richtig hält, und nicht das, was dem Projekt zum Erfolg verhilft.

Eng im Zusammenhang mit der Kontrolle steht der Faktor „Kommunikation“. Damit ist nicht nur die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Projektleiter, sondern auch jene zwischen den einzelnen Teammitgliedern gemeint. Eine gute Kommunikation muss auf allen Wegen funktionieren: virtuell, via E-Mail oder Chat, wie auch live, von Angesicht zu Angesicht. Dabei gilt es auch, die richtige „Sprache“ im Umgang mit den Mitarbeitern zu wählen und niemanden mit Fachchinesisch zu belästigen. Außerdem bringt der persönliche Austausch schon dadurch das Projekt weiter, dass sich die Menschen – soziale Wesen per se – gemeinsam am gleichen Ende des Strangs ziehen und somit das gemeinsame Interesse  – das Projekt –  zum Erfolg führen.

Dass Projekte irgendwann in die falsche Bahn geraten können, ist nicht wegzudenken. Wer sich jedoch halbherzig, unmotiviert oder gar verängstigt eines Projektes annimmt, der hat verloren, bevor das Rennen überhaupt angefangen hat. Eine gut durchdachte Planung und Risikoeinschätzung sind zwei wichtige Faktoren, um mit mehr Zuversicht etwas Neues zu starten.

Und auch wenn Projekte irgendwann ins Stocken geraten, gibt es immer noch die Möglichkeit, durch ein erfolgreiches Projekt Turnaround wieder in die richtige Bahn zurück zu kommen. Wichtig dabei ist, die Anzeichen des Misserfolgs frühzeitig zu erkennen und das Projekt Turnaround einem erfahrenen Fachmann zu überlassen.

Hier geht es zu Teil 1 der Beitragsreihe: Turnaround: Können alle Projekte gerettet werden?
Hier geht es zu Teil 3 der Beitragsreihe: Turnaround: Welche sind die ersten Schritte einer Projektrettung?

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Die Statistiken klingen entmutigend: Rund 70 Prozent aller Projekte erreichen ihre Ziele nicht, sei es, dass die Resultate nicht rechtzeitig vorhanden sind, die Kosten überschritten werden oder es an Qualität mangelt. Wer rechtzeitig erkennt, dass sein Projekt in die falsche Laufbahn geraten ist, der hat trotzdem die besten Chancen, es doch noch zu retten.

Im Grunde können fast alle Projekte gerettet werden, aber es ist besonders wichtig, die Scheuklappen beiseite zu legen und sich nach einem Projektmanager mit Erfahrung umzuschauen. In diesem Fall heißt das Zauberwort „Turnaround-Management“. Verfolgt man die fünf Phasen des Turnarounds, steigen die Chancen, dass das Projekt schließlich und endlich doch gelingt, um ein Vielfaches.

Das Turnaround umfasst meist fünf Phasen.

In der ersten Turnaround-Phase geht es darum, dass man die Krisensituation erkennt und als solche wahrnimmt. Oft eine schwierige Angelegenheit, zumal die tägliche Arbeit einen davon ablenkt.

In der zweiten Phase sucht man nach den Gründen des Projektscheiterns und beginnt, Sofortmaßnahmen zu treffen, um die ersten Schwachpunkte zu beseitigen. Eine ausgiebige Analyse der Situation sorgt hier für mehr Klarheit.

Phase drei nennt sich „Stabilisierung“. Durch die großen Veränderungen, die das Projekt erlebt, wird es praktisch stabilisiert. Die Rahmenbedingungen werden angepasst oder sogar neu geschaffen.

In der vierten Phase des TurnAround geht es tatsächlich um eine Transformation. Schließlich hat es der Projektmanager geschafft, durch die teils umfassenden und rigorosen Maßnahmen das Projekt wieder in die richtige Bahn zu bringen. Die Änderungen tragen Früchte, die ersten Erfolge werden sichtbar. Man merkt, dass das Projekt nun wieder läuft und auch unter den Beteiligten entwickelt sich eine spürbar bessere Atmosphäre.

Nicht zuletzt geht es bei dem Turnaround um die Nachhaltigkeit. Denn: Ergebnisse und Erfahrungen müssen gesichert werden, damit künftige Projekte nicht das gleiche Schicksal erleiden oder dem laufenden Projekt nicht wieder das Scheitern droht.

Besonders wichtig ist es, den Faktor „Mensch“ stets im Auge zu behalten. Gerade in den ersten beiden Phasen des TurnAround, wenn alle am Projekt Beteiligten angespannt sind und keiner mit Sicherheit weiß, ob das Projekt überhaupt gelingen wird, ist es von Bedeutung, herauszufinden, was die einzelnen Teammitglieder antreibt und besorgt, um nach den tatsächlichen Gründen des Scheiterns forschen zu können.

Nicht zuletzt bemüht sich der Projekt Manager, der das Turnaround vornimmt, darum, die Menschen für die neuen, veränderten Zielsetzungen des Projekts zu gewinnen, um die Nachhaltigkeit des Unterfangens zu sichern. Indem man dem nachgeht, wie die Anfänge zum Ende führen, erkennt man die Prinzipien.

Hier geht es zu Teil 2 der Beitragsreihe: Sind alle Projekte zum Scheitern verurteilt?

The post Turnaround: Können alle Projekte gerettet werden? (Teil 1 von 5) appeared first on Hueber Management Engineers.