Ein weltweit operierendes Unternehmen der Petrochemie. Private Equity geführt. Standort in Deutschland mit einer Produktionsmenge von über 120.000 Jato. Standort mit fünf Produktionsbetrieben, eigenem Schiffsanleger, Verladebahnhof, Industrieheizwerk, eigener LKW Verladung, Feuerwehr und Kläranlage.

Kurzfristiges Ausscheiden des bisherigen Werkleiters. Kein interner Nachfolger verfügbar. Gleichzeitig vier fehlende direkt reports in den Funktionen Leiter Engineering, Leiter Instandhaltung, Leiter Anlagenstillstand und Leiter SHE. Eine anstehende Transformation und ein fest eingeplanter Anlagenstillstand (TAR), innerhalb der folgenden 12 Monaten.

Übernahme der Werk- und Standortleitung zunächst bis zum Jahresende, später in Verlängerung auf 11 Monate.

• Identifizieren von Stärken und Schwächen. Beratung und Unterstützung des globalen COO, hinsichtlich effizientere Prozesse und neuer Strukturen,
• Organisation des anstehenden Anlagen-Turnarounds (TAR) / Stillstands / Shutdown
• gemeinsam mit den internen Partnern, Entwicklung eines zukünftigen Betriebsmodells und den damit verbunden personellen Veränderungen,
• wirksame Begleitung der Veränderung des im Transformationsprozess befindlichen Standorts,
• Überwachung und termingerechte Sicherstellung der laufenden Baumaßnahmen (Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen) zur Erweiterung und Sicherstellung der Produktion beziehungsweise Kapazität,
• Erfüllung der dringendsten Anforderungen am Standort, wie z.B. Sicherstellung der mittelfristigen genehmigungskonformen Produktion,
• Erhöhung des Kompetenzlevels, im Engineering und in der Instandhaltung, und
• Formulierung der strategischen und operativen Handlungsempfehlungen, deren aktive Umsetzung die spätere Aufgabe war.

Nach Übernahme des Tagesgeschäfts, Organisation der strategischen Projekte wie auch der operativen Sonderaktivitäten am Standort,

• aktives Krisenmanagement mit Bezug auf die anstehenden erfolgskritischen Themen,
• systematisches Hinterfragen der Ist-Situation und enge Abstimmung mit den Führungskräften, teilweise über Workshops,
• Neuausrichtung der Organisation: Umbau der Aufbauorganisation in der Technik,
• aktives Shop-Floor-Management, TPM, ganzheitliche Prozessverbesserung,
• Organisation des anstehenden Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown (Volumen : 24-tausend Mannstunden, über knapp 4 Wochen),
• OEE- Maßnahmen: anfängliche Begleitung von Produktionsanläufen, auch über Feiertage und Wochenenden,
• Umsetzung der notwendigen Neueinstellungen von Führungskräfte, Mitarbeiter und der notwendigen Reorganisationen.

Professionelle Bewertung der Ist-Situation. Verbesserung der Standort-Effizienz. Erzeugen eines nachhaltigen Commitments im Team,

• People Management: Verbesserung des Führungsverhaltens, Erhöhung der Verbindlichkeit, verbesserte Motivation der Mitarbeiter, erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem BR,
• Reorganisation: erfolgreiche Einführung neuer Strukturen und
• erfolgreicher Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown in Time, in Budget, mit erfolgreichem SOP.

Ein Produktions- und Technologieunternehmen und erfolgreicher global Player eines Private Equity Unternehmen, hatte an einem Standort in Deutschland ein Neuanlageninvestition von +50 Mio. Euro in der Planung und Umsetzung.

Rahmenbedingungen: Internationaler EPC Partner. Erste Budget- und Terminüberschreitungen.

• Übernahme der ersten Projekt-Analyse, später Übernahme der Gesamtverantwortung als Senior Project Director,
• In der Analysephase: Identifizierung von Schwachstellen zur Realisierung einer Greenfield Großinvestition; Projektvolumen von +50 Mio. Euro,
• Erfolgreiche Umsetzung des Projekt-Turnarounds innerhalb von < 6 Monaten und
• Reporting an den englischsprachigen COO global, später an die gesamte Geschäftsführung.

• Umfangreiche Erfahrung im Management von Projekten >> 10 Mio. Euro.
• Internationale Erfahrung im EPC Projekten,
• verhandlungssichere englische Sprachkenntnisse und
• Erfahrung als internationaler Verhandlungsführer.

• Systematisches Hinterfragen der Ist-Situation. Enge Abstimmung mit den Projektleitern, teilweise über Workshops.
• Analyse und wesentliche Verbesserung der Projekt-Abwicklungsprozesse,
• Identifikation der bestehenden Schwachstellen und der notwendigen Verbesserungsmaßnahmen mit den Projektleitern,
• Schnittstellen im Projekt (mit international über 90 FTEs) und speziell innerhalb des Owner Engineering Teams (Basic & Detail) wurden verbessert und neu organisiert,
• Einführung von regelmäßigen Reviews mit dem Projekt-Führungsteams und bimonthly Progress-Meetings mit der GF / Konzernleitung organisiert,
• Verbesserung der Kosten- und Termin-Transparenz und damit eine stark verbesserte Sichtbarkeit der Abweichungen gegenüber Planung und Prognosen und
• Einführung eines wesentlich strikteren und systematischeren Kosten- und Projektfortschrittskontrolle
• Reorganisation:
• Umbau der Aufbauorganisation. Die Führungsaufgaben und Prozesse wurden reorganisiert,
• übergreifende Integration der bisher stark zergliederten Technik-Fachfunktionen,
• Neubesetzung wesentlicher Funktionen im Projekt durch Experten und
• Einführung eines Projektcontrollings mit Claim-Managementfunktion.

• erfolgreicher Projekt-TurnAround.
• Kosteneinsparungen in der Größenordnung von über 2 Mio. Euro.
  Englischsprachige Nachverhandlung mit einem internat. EPC Partner über mehr als 100.000 Std., mit Thomas Hueber, in seiner Funktion des Sen. Project Directors ad interim als Verhandlungsführer.
• Übernahme der temporären Gesamtverantwortung, nach der professionellen Bewertung der Ist-Situation, als Senior Project Director in einer Einsatz-Verlängerung um 6 Monate.
• Erfolgreiche Installation von Maßnahmen und damit das Zurückgewinnen des Vertrauens der Shareholder und der Geschäftsführung in das Projekt, in die Projektleiter und in die weitere Prognose und Vorgehensweise.

Change Management: es geht nicht nur um die Veränderung von Strukturen und Ressourcen, sondern vor allem um die nötige organisatorische Änderungen und die Veränderung von Menschen – ihren Werten, Denkmustern und Verhaltensweisen.

Die Notwendigkeit der veränderten Arbeitsweise und Organisation war für ein international tätiges Maschinenbauunternehmen der Anlass für ein Change-Management-/Transformationsprojekt.

• realistische und klare Zielsetzung, klare Kommunikation und frühzeitige Einbindung des Betriebsrats,
• möglichst reibungslose Umsetzung, ohne das Tagesgeschäft zu stören,
• die Betroffenen in angemessener Form an der Meinungsbildung sowie an der Entscheidungsfindung zu beteiligen,
• Fokus auf Veränderungen der Kultur und den Fähigkeiten der Mitarbeiter,
• nicht nach rein sachlogischen Gesichtspunkten ein fertiges Konzept bürokratisch umzusetzen, sondern Einstellungen und Interessen sowie die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter angemessen berücksichtigen sowie Prozessorientierung.

• Erfolgreiche Einführung und Umsetzung des Change-Projektes bei einem Maschinenbauer.
• Erfolgreiche Geschäftsentwicklung.
• Das Unternehmen weiß heute besser als früher, was sie können und wo sie sich wie weiterentwickeln können.

Ein Maschinenbau-Unternehmen war mit einer Ein-Produkt-Strategie durchaus erfolgreich am Markt unterwegs. Es bestand eine große Abhängigkeit gegenüber einem relativ kleinen Abnehmermarkt und von dessen Konjunkturzyklen.

Aufgabenstellung: das gemeinsame identifizieren und entwickeln von mind. 3 neuen Geschäftsfeldern plus der dazugehörigen Geschäftsmodelle zusammen mit HME.

Hohe Transparenz über die strategischen Notwendigkeiten für die Zukunft und hohes Involvement der Beteiligten, da sie selbst die Maßnahmen entwickelten und für die Aufgaben motiviert werden konnten.

• Erarbeitung potentieller Kundenanforderungen im Zusammenhang mit Industrie 4.0 und dem Thema Digitalisierung
• Identifizierung von Diversifizierungspotenzialen.
• Ermittlung des notwendigen Leistungsprofils, wie Organisationsaufbau, Mitarbeiter, Leistungsportfolio, Kompetenz, Kundenstruktur und Marketingaktivitäten.
• Aufzeigen von der Umsatzpotentialen, der Investitionsbedarfen, der Anforderungen an Prozess-Know-how, Mitarbeiter-Qualifikation, Organisation usw.
• Präsentation der möglichen Umsetzungspfade und Erstellung von Entscheidungsvorlagen – ausformulierte Gesamtstrategie gemäß der Renditeforderungen.