Die Globalisierung, die zunehmend höhere Technologisierung, steigende Komplexität der Lieferantenbeziehungen und die globalen Wirtschaftskrisen wie zuletzt die Corona-Pandemie oder die Lehman-Pleite 2008/09 zwingen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zu ändern und sich an die neue Marktrealität anzupassen, sich neu auszurichten.

Das Interessante daran ist, dass es nicht die Unternehmen sind, die diesen Wandel vorantreiben. Vielmehr wird dieser Wandel vom Kunden vorangetrieben.

Auf dem Fahrersitz sitzt der Kunde!

Erwarten Sie nicht zu viel und nicht zu früh

Die Veränderung, der Wandel, erfolgt schrittweise. Pushen Sie zu stark, weil Sie Ergebnisse zu früh und zu schnell erreichen wollen, führt dies zum Paradoxon der Transformation: Der Wandel wird dadurch erfahrungsgemäß verzögert. Was Sie im Wandel benötigen, ist Ausdauer und Engagement.

Veränderung und Wandel brauchen definitiv eines und das ist Zeit. Die Treiber des Wandels müssen Geduld mitbringen, selbst dann, wenn es sich so anfühlt, als würden keine Meter gemacht, als würde alles beim Alten bleiben. Fortschritte zeigen sich, wenn wir unsere Teams und die Organisation täglich mitnehmen, ohne den Weg zu weisen.

Veränderung ist nie schnell und einfach

Im Leben ist der weniger anspruchsvolle Teil das Vornehmen von etwas Neuem, das Gestalten einer neuen und überzeugenden Vision. Aber wenn es um die Umsetzung, um die Verwirklichung geht, betreten wir alle eine Welt der Rückschläge, des scheinbar unvermeidlichen Misserfolgs.

Den Wandel anzustoßen ist, als würde man sich an Silvester vornehmen, im neuen Jahr wieder mal ins Sportstudio zu gehen mit dem Wissen, dass die Zeit bis zum Trainingserfolg drei Jahre erfordern wird. Es erfordert Willensstärke, Entschlossenheit und Bereitschaft, den eingeschlagenen Kurs, entgegen aller aufkommenden Schwierigkeiten, zu halten und insgesamt auf Ausdauer zu setzen.

Der Wandel ist kein Sprint. Der lange Atem ist gefragt.

Das Wesentliche: Das Warum

Es ist wichtig, einen Grund für den Wandel zu haben, der größer ist als die Hindernisse, die unweigerlich auftauchen. Wandel ist ein langfristiger Weg, der ein langfristiges Engagement der Führungskräfte erfordert.

Wandel ist entweder absichtlich, zufällig oder nur scheinbar (die Führungskräfte bekennen sich zu einer Sache und erwarten im täglichen etwas ganz anderes). Wenn eine Organisation beschließt, eine Vision zu verfolgen und sich auf die Transformation zu konzentrieren, muss das “Warum“ die Strategie oder ein wichtiges Geschäftsziel unterstützen.

Die Mitarbeiter nicht außer Acht lassen

Interviews, Fokusgruppen, Beobachtungen, Mitarbeitergespräche und andere Mittel der internen Recherchen ergeben ein umfassendes Verständnis für die wahren Einstellungen sowie Sorgen der Mitarbeiter und lenken die Aufmerksamkeit auf den Kern des Wandels.

Keine falschen Schlussfolgerungen ziehen, den Status Quo beschreiben, gemeinsam ein vollständiges Bild schaffen, eine gemeinsame Sprache sprechen und gemeinsam ein Verständnis erzeugen, wie sich die Veränderung auf die Zukunft des Unternehmens auswirkt. All das führt zu Vertrauen und Akzeptanz in den von den Führungskräften eingeschlagenen Weg.

Der Hebel für Veränderungen werden

Ein erfolgreicher Wandel ist eine Führungsaufgabe, kein Projekt. Führung heißt, Vorbild sein. Engagement ist erforderlich, weil Mitarbeiter auf die Führungskräfte schauen, um zu hinterfragen, ob ihr Verhalten mit ihren Worten übereinstimmt.

Der Hauptgrund für den Erfolg von Veränderungen ist immer noch die Glaubwürdigkeit. Eine glaubwürdige Führungskraft zu sein bedeutet, vorleben, sichtbar sein, teilhaben, mitfühlen, Unterstützung anbieten, häufig und effektiv kommunizieren und eine Koalition unter den Unterstützern aufbauen.

Nehmen Sie sich die Zeit langsam aber stetig zu handeln

Es ist vielleicht der wichtigste Punkt, der bei einer Transformation zu beachten ist, dass die Fähigkeit der Mitarbeiter sich zu verändern, nur langsam und stetig aufzubauen ist.

Manchmal betrachten Führungskräfte die Ergebnisse der Veränderung zu schnell als schlecht und akzeptieren eine schlechte Vorgehensweise. Lehnen Sie nicht den Status Quo ab. Bauen Sie auf dem Funktionierenden auf. Nutzen Sie die Stärken Ihrer Organisation und erkennen Sie, wo Ihre Unterstützung notwendig ist.

Teilen Sie Ihre Vision

Kommunizieren Sie Ihren Plan, Ihre Vision. Die Vision und die gewünschte Art des Mindsets müssen für alle im Unternehmen im Vordergrund stehen.

Eine visuelle Darstellung verstärkt die Vision. Sorgen Sie für Transparenz. Das wöchentliche Treffen in Diskussionsrunden, die Sichtbarkeit im Foyer oder auf der Titelseite Ihres Intranets verbindet alle im Unternehmen mit dem ultimativen Ziel und schafft eine Bewegung, in der alle aktiv an der Reise teilnehmen können.

Ganz nach dem Prinzip: Wiederholen, verstärken, wiederholen.

Die Wertschätzung der Vergangenheit, um beim Wandel in die Zukunft erfolgreich zu sein

Allzu oft werden Transformationen mit dem ungeschriebenen Ansatz gestartet, eine neue Strategie, Vision, um Dinge aufzurütteln, sei notwendig, ohne die Anstrengung und das Engagement anzuerkennen, die das Unternehmen zu dem gemacht haben, was es heute ist. Erkennen Sie an, was nötig war, um das zu erreichen, was die Organisation und alle Beteiligten bis heute erreicht haben.

Erwarten Sie keine Transformation durch andere

Wenn Sie sich nicht selbst ändern, wird es nichts mit der Transformation. Das Epizentrum der wirklichen Veränderung sind Sie. Ihr Verhalten als Führungskraft spricht Bände für diejenigen, die Ihnen folgen. Leben Sie das Mindset, das Sie am Arbeitsplatz sehen möchten. Seien Sie ein wandelndes Beispiel für das, wofür Sie sich einsetzen – leben Sie die Vision und machen Sie sie für alle sichtbar.

Zusammenfassung

Der Wandel ist die einzige Konstante. Wenn Sie ihn auf eine durchdachte und begründete Weise steuern, wird sich langfristig auch der entsprechende Erfolg und Mehrwert einstellen. Wie in jedem Projekt. Ausrichtung, Kommunikation und Transparenz über alle Unternehmensbereiche hinweg sind der Schlüssel für einen erfolgreichen Wandel.

Um Produktions- und Technologieunternehmen in Richtung Change und Transformation unterstützen zu können benötigt es, neben umfangreicher Erfahrung im People Management, auch die Beachtung wirtschaftlicher Aspekte und eine gute Portion unternehmerischen Denkens, um erfolgreiche und nachhaltige Veränderungen zu erzielen. Die Erfahrung von Thomas Hueber bestätigt, dass der Wandel funktioniert. Sehen Sie hierzu einige Success Storys.

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Drei Faktoren, die das Verhalten der Belegschaft beeinflussen.

Niemand verändert sich gern. Und gerade das macht Change-Prozesse in Unternehmen so schwierig. Laut einer Umfrage mit dem Titel „Macht Change Spaß?“, die die Unternehmensberatung Mutaree im Jahr 2017 unter Führungskräften und Mitarbeitern aus zwölf Branchen durchgeführt hat, sind nur 20 von 100 Change-Projekten erfolgreich.

Veränderungen sind zwar auf Anhieb nicht angenehm, jedoch oftmals nötig. Damit Projekte Erfolg haben, müssen die jeweiligen Change-Strategien sehr gut durchdacht sein. Dabei sollten drei Aspekte, die das Verhalten der Mitarbeiter Veränderungen gegenüber beeinflussen, unbedingt beachtet werden.

Klarheit und Transparenz.

In erster Linie gilt es, die Mitarbeiter richtig zu informieren. Das bedeutet, dass die Belegschaft die Auswirkungen der Transformation ganz genau kennen sollte – sowohl jene, die sie direkt selbst betreffen, also auch die, die sie nur indirekt betreffen. Wer Sinn und Zweck der Veränderung nachvollziehen kann ist eher gewillt, der Transformation offen gegenüber zu stehen.

Besonders wichtig ist dabei, den Mitarbeitern zu erklären, welche positiven Veränderungen die Transformation mit sich bringt. Die oben erwähnte Mutaree-Befragung zum Thema „Change“ machte deutlich, dass es üblicherweise 61 Prozent der Befragten an Klarheit und Transparenz mangelt, wenn im Unternehmen eine Change-Prozess umgesetzt werden soll.

Der Erfolg ist manchmal nur eine Frage der richtigen Kommunikation.

Die Tatsache, dass Mitarbeiter eher gewillt sind, Veränderungen über sich ergehen zu lassen, wenn sie alle Folgen ganz genau kennen, machte ein interessantes Experiment des US-amerikanischen Psychologen Adam Grant von der University of Pennsylvania vor einigen Jahren deutlich.

Grant beobachtete, wie selten sich Mediziner die Hände gründlich desinfizieren, und ließ infolgedessen neue Schilder in den Krankenhäusern anbringen. Anstelle von: „Das Reinigen Ihrer Hände hilft Ihnen, gesund zu bleiben“, hieß es: „Das Reinigen Ihrer Hände hilft Ihren Patienten, gesund zu werden“. Das motivierte das Personal, sich deutlich häufiger die Hände zu waschen.

Die Mitarbeiter einbinden

Die Mitarbeiter müssen aktiv im Change-Prozess eingebunden werden und zu Rate gezogen werden, um Projekte mitgestalten dürfen. Die Praxis zeigt immer wieder, dass in Unternehmen, wo die Mitarbeiter aktiv am Change-Prozess mitwirken, Veränderungen deutlich reibungsloser verlaufen und schneller zustande kommen. Laut der Mutaree-Befragung ist

1. auf Platz 1 mit 65 Prozent, das wichtigste Bedürfnis in einer Change-Situation: Klarheit und Transparenz
2. das zweitwichtigste Bedürfnis: die Einbindung und Beteiligung der Mitarbeiter,
3. und 56 Prozent der Befragten gaben an, dass sie es für wichtig empfinden, die Veränderung aktiv mitgestalten zu dürfen.

Wertschätzung und konstruktives Feedback.

Bei der genannten Change-Umfrage bewerteten 54 Prozent der Befragten die Erfüllung des Bedürfnisses nach Wertschätzung in einer Change-Situation mit „schlecht“ und „sehr schlecht“. Kein gutes Zeichen, denn ein Positives Feedback für die Belegschaft ist in Veränderungssituationen äußerst wichtig.

Mitarbeiter, die sich wertgeschätzt fühlen, sind produktiver und eher zu Veränderungen bereit. Dadurch kann der Vorgesetzte ganz klar vermitteln, welches Verhalten für den Change-Prozess geeignet ist und welches nicht. Durch konstruktives Feedback lernen Mitarbeiter, worauf sich das Unternehmen in Zukunft konzentrieren möchte.

Die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten rückt also von dem, was die Mitarbeiter falsch gemacht haben, auf das, was sie richtig tun, um die Veränderung im Unternehmen zu unterstützen. Die Botschaft soll stets durchaus positiv ausfallen: „Das, was du tust, ist richtig – das erwarten wir auch in Zukunft von dir!“.

Transformationsprozesse beginnen bei der Belegschaft.

Sobald die Mitarbeiter verstanden haben, was die Veränderung mit sich bringt und ihre eigenen Verhaltensmuster an die neuen Gegebenheiten angepasst haben, kann der Change-Prozess beginnen.

Die Mutaree-Befragung liefert zuletzt auch eine positive Schlussfolgerung. Auf die Frage „Kann Change Ihrer Meinung nach Spaß machen?“ antworteten 99 Prozent der Umfrageteilnehmer mit „Ja“ – ein Zeichen dafür, dass der Erfolg von Change-Prozessen künftig gesteigert werden kann.

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