Die Produktionskosten, die heute zählen, sind gering – erstaunlich gering.
Doch was wir an Strukturen, Meetings und Schnittstellen drumherum bauen,
macht aus Effizienz Verschwendung.

Die eigentliche Verschwendung beginnt dort,
wo wir für morgen produzieren,
obwohl wir heute liefern könnten.

Was dann folgt, ist bekannt – und wird doch täglich ignoriert :

➤ Materialflüsse explodieren ➜ damit die Anzahl der Gabelstapler, lange Pufferzonen und Umrüstzeiten tun ihr übriges

➤ Maschinen produzieren im Voraus ➜ statt im Takt der Nachfrage.

➤ Unnötige Bestände ➜ mehr Zählen, Kontrollieren, Verwalten.

➤ Überproduktion blockiert Fläche ➜ Hallenkosten steigen.

➤ Noch mehr IT, Plattformen und Anwendungssoftware ➜ weil das Chaos einen digitalen Deckel braucht.

➤ Mehr unnötige Bewegungen ➜ mehr Menschen ➜ mehr Lohnkosten.

➤ Mehr Einkauf ➜ weil ‘viel’ Beschaffungsaktivität Sicherheit suggeriert, aber Material Kapital bindet.

➤ Qualität sinkt ➜ denn Altbestände altern, rosten, verspröden, verwittern.

➤ Weniger Liquidität ➜ weil das Working Capital in Lagerware verdunstet.

Lean gedacht, verschwenderisch geworden – das Paradoxon der modernen Fertigung

Was nicht gebraucht wird, kostet – jeden Tag. Und zwar nicht nur Platz, sondern Produktivität.

Die einfache Wahrheit :
Die meisten Produktionssysteme sind besser im Lagern als im Liefern.
Und sie rechtfertigen es mit vermeintlicher ‘Flexibilität’, ‘Vorbereitung’ oder ‘Effizienz’.
Doch in Wahrheit finanzieren sie Stillstand – in Bewegung verpackt.

Die Gegenfrage lautet :

Wie wäre es, nur das zu produzieren, was heute wirklich raus muss ?

Jenseits von Kostensenkung – die neue Logik echter operativer Einfachheit

Nicht mehr, nicht früher, nicht für später.
Sondern: Jetzt. Präzise. Bedarfsgerecht.

Das ist nicht romantisch. Das ist Just-in-Time – richtig verstanden.
Und das ist der Unterschied zwischen ‘Produktion’ und ‘Produktionskompetenz’.

‘Wert entsteht am Kunden. Nicht am Palettenregal.’

Die Tools ? Kanban, Heijunka, Supermarkt-Prinzipien – und vor allem : der Mut, Alibi-Bestände aufzugeben.

Denn der wahre Kostenblock ist nicht das Material.
Es ist die Angst, dass es ‘vielleicht bald gebraucht werden könnte’.

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Ich habe über drei Jahrzehnte Führungsverantwortung in Produktion, Industrial Engineering  und Process Engineering hinter mir. Heute begleite ich Produktionsunternehmen, die bereit sind, sich ehrlich mit sich selbst auseinanderzusetzen – und etwas zu verändern.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, finden Sie mich im Netz.
Ob Sie es tun, entscheiden Sie.

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Die Frage nach dem Nutzen von KVP – ‘Kontinuierlicher Verbesserungsprozess‘, auch Kaizen genannt – in der Produktion, im Vergleich zum betrieblichen Vorschlagswesens, ist berechtigt.

Das betriebliche Vorschlagswesen war lange Zeit die gängige Methode, um eine Mitarbeiterbeteiligung an der Produktionsverbesserung zu fördern.

Doch immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile von KVP und ziehen es somit dem traditionellen Vorschlagswesen vor.

Warum? Hier sind einige entscheidende Gründe:

Bürokratie vs. Einfachheit.

Das betriebliche Vorschlagswesen ist berüchtigt für seine Bürokratie. Die komplexen Formulare und Verfahren sind oft abschreckend für Mitarbeiter. KVP hingegen setzt auf Einfachheit. Es erfordert keine komplizierten Dokumente oder Genehmigungsprozesse.

Mitarbeiterengagement.

KVP fördert das tägliche Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte. Es ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog und Austausch. Im Gegensatz dazu sind Vorschläge über das betrieblichen Vorschlagswesens oft isoliert und führen selten zu einem kontinuierlichen Dialog.

Anzahl der Vorschläge.

Ein entscheidender Unterschied beider Systeme besteht in der Anzahl der eingereichten Vorschläge. Im traditionellen Vorschlagswesen bewegt sich die Anzahl der Vorschläge oft im unteren zweistelligen Bereich pro Jahr für das gesamte Unternehmen. Im Gegensatz dazu unterbreiten Teams und Abteilungen beim KVP / Kaizen oft eine hohe zweistellige Zahl an Verbesserungsvorschlägen pro Jahr.

Schnelle Umsetzung.

Der Zeitaufwand für die Evaluation von Vorschlägen des betrieblichen Vorschlagswesens durch Führungskräfte, ist erfahrungsgemäß oft teurer als der eigentliche Nutzen. KVP / Kaizen zeichnet sich dagegen durch eine schnelle Umsetzung aus. KVP ermöglicht es, Ideen sofort auszuprobieren und umzusetzen.

Keine Anträge erforderlich.

KVP erfordert keine komplizierten Antragsverfahren. Mitarbeiter können Ideen direkt umsetzen, ohne auf Genehmigungen zu warten. Dies führt zu einer höheren Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Prozessverbesserung.

Warum KVP & Kaizen die bessere Wahl sind.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KVP im Vergleich zum betrieblichen Vorschlagswesen viele Vorteile bietet.

Es fördert das Mitarbeiterengagement und führt zu einer hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Darüber hinaus spart es Zeit und Geld, da weniger Ressourcen für die Evaluierung von Ideen benötigt werden.

Unternehmen, die KVP implementieren, können daher eine effizientere und produktivere Produktion erwarten.

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Einsparungspotenziale nutzen

Einsparungspotenziale gibt es in jedem Unternehmen. Gerade in der Fertigung können viele Kosten gespart werden, Hauptsache man erkennt, wo diese Potenziale liegen. Bevor man jedoch mit der Umsetzung der Einsparmaßnahmen beginnt, ist es wichtig, sich ein ganz genaues Ziel zu setzen.

Die Festlegung einer genauen Größenordnung ist der erste Schritt. Die Senkung der Fertigungskosten um 5 Prozent wäre, zum Beispiel, ein guter Ansatz für den Anfang.

Kosten sparen im Unternehmen sollte „oben“ beginnen. Nur so können wirklich alle, vom Auszubildenden bis zum Abteilungsleiter, motiviert werden mitzumachen. Gleichermaßen müssen alle Abteilungen einbezogen werden. Übliche Ausnahmen, wie etwa das Marketing oder die Personalabteilung, sollte es nicht geben.

Hinterfragt werden müssen alle variablen, wie auch fixe Kosten im Unternehmen, egal, welche Abteilung diese generiert. Wenn bei allen Mitarbeitern ein Gefühl für verschwendungsfreie Wertschöpfung am Arbeitsplatz wachsen soll, müssen diese frühzeitig in den Veränderungsprozess eingebunden werden.

Besonders gute Ideen zur Kostensenkung sollten prämiert werden, und wenn nur das Recht auf Nutzung des Chefparkplatzes am Haupteingang, die Prämie für den kommenden Monat ist.

Die Kostensenkung bedarf einer gewissen Strategie, wenn man von Anfang an keine allzu heftigen Maßnahmen treffen möchte. Die Kosten können strategisch beeinflusst werden, z.B. durch die kostensensible Auswahl und Konstruktion der Produkte. Kosten schon in der Konstruktionsphase zu sparen macht vorrangig Sinn, zumal in der Produktion nur noch bis zu zehn Prozent der Kosten beeinflusst werden können.

Kostensenkung – Wie wird´s gemacht?

Es gibt verschiedene Methoden Kostenreduzierungen durchzuführen. Manche Maßnahmen haben sofortige Erfolge, bei anderen wiederum muss man etwas Geduld aufbringen, bis die Ergebnisse sichtbar werden.

Reduzierung der Produktauswahl und Vermeidung von Leerkosten

Eine der ersten und einfachsten Maßnahmen bezieht sich auf die Auswahl der Produkte, die hergestellt und verkauft werden. Darunter gibt es solche, deren Fertigung sich nicht lohnt und die man eiligst aus dem Angebot entfernen sollte. Wenn der Deckungsbetrag negativ ausfällt, ist es klar, dass die variablen Kosten den Preis überschreiten.

Eine zweite Maßnahme ist die Identifizierung der Leerkosten (der Teil der Fixkosten, der durch Unterbeschäftigung der Produktionsfaktoren entsteht). Leerkosten gibt es immer irgendwo im Unternehmen, man muss sie nur finden, egal, ob es ungenutzte Maschinen oder nur schlecht ausgelastete Mitarbeiter sind.

Wertanalyse

Durch eine kritische Wertanalyse können weitere Einsparungspotenziale ausfindig gemacht werden. In diesem Fall sollten jene Leistungen/Funktionen identifiziert werden, die keinen oder nur einen relativ geringen Mehrwert erzeugen.

Wichtig ist, die Leistungen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu überprüfen und die wenig/gar nicht nutzbringenden zu streichen. Mit der Wertanalyse geht die Analyse der Schwachstellen im Unternehmen einher. In Fall der Schwachstellenanalyse gilt es, die Mängel und Fehler zu beheben, die unnötigen Kosten verursachen.

Zero-based budgeting

Weiterhin ist eine sinnvolle Planung der Kosten notwendig. Üblicherweise findet jeden Herbst ein Budgetierungs-Ritual in fast jedem Unternehmen statt. Nach diesem Ritual legt jede Abteilung ihr Budget fürs Folgejahr frei nach der Gleichung: neues Budget gleich altes Budget plus Aufschlag vor, und treibt damit die Kosten in immer neue Höhen.

Eine gute Alternative ist das sogenannte „zero-based budgeting“, bei der die Kosten für jede neue Zeitspanne immer neu geplant werden müssen. Die Kostenplanung erfolgt nicht als ein auf das alte Budget aufschlagen, sondern von null aus neu kalkulierend.

Diese Art der Kostenplanung nimmt erfahrungsgemäß mehr Zeit in Anspruch, der Vorteil ist jedoch, dass Führungskräfte durch die gewählte Vorgehensweise meist neue, kostengünstige Wege finden, die notwendigen Aktivitäten künftig kostengünstiger umzusetzen.

Gemeinkostenreduzierung

Gemeinkosten, sogenannte nicht-strategische Kosten, treiben die Gesamtkosten in die Höhe. Bei den Gemeinkosten geht es um Kosten für z.B. Verpackungen für den Transport, Entsorgung, Gebäudereinigung, Büromaterial – und Reisekosten. Gemeinkosten sind meist ein grauer Sumpf.

Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Erkenntnis, dass ein Unternehmen seinen Gewinn um durchaus bis zu 50 Prozent steigern kann, wenn es seine nicht-strategischen Kosten um nur drei Prozent senkt und gleichzeitig seinen Umsatz um nur drei Prozent steigert. Gemeinkosten um zehn Prozent oder mehr einsparen zu können ist jedoch durchaus realistisch.

Eine weitere Maßnahme zur Kostenreduzierung ist die einfache Kostendeckelung. Diese ist nicht überall vorteilhaft, doch in einigen Situationen können in der Zeit, in der die Kosten auf einem gewissen Niveau eingefroren worden sind, Sparpotenziale gefunden werden.

Kostenreduzierung geht ins Geld – lohnt sich die Mühe?

Nicht zu vergessen: Kostensenkung um jeden Preis birgt auch Gefahren. Wenn man beispielsweise den Vorgang der Kostensenkung übereilt, kann es für das Unternehmen in der Zukunft zu nachteiligen Effekten führen. Reduziert man beispielsweise die Schulungs- oder Entwicklungskosten, so kann das der Firma künftig mehr schaden als nutzen.

Eine zu heftige Sparpolitik im Unternehmen kann zu einer Krise führen. Beispiele davon gibt es genug. Ein Unternehmen mit Sitz in der EU, verlagerte Teile seiner Produktionsstätte nach Indien, erfreut darüber, einen kostengünstigen Fertigungsstandort gefunden zu haben. Das fehlende Know-how und die Kulturunterschiede führten jedoch dazu, dass die Firma schon bald den neuen Fertigungsstandort mangels Rentabilität schließen musste.

Auch ist es wichtig, alle Aspekte zu beachten, wenn man den scheinbar kostensenkenden Weg geht. Kostenreduzierung können Betriebskosten zusätzliche Kosten generieren und damit kein reelles Sparpotenzial erbringen.

Fazit

Erhebliche Kostenvorteile und damit Gewinnverbesserungen können, über die im Artikel beschriebene Maßnahmen generiert werden. Hieraus drei Ansätze in Kurzform:

• Gemeinkosten reduzieren,
• ineffiziente Prozesse verbessern und
• der Wechsel zum Zero-Base-Budgeting.

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Ansätze der Krisenvermeidung und –bewältigung.

Unternehmenskrisen und die damit verbundene Notwendigkeit der Sanierung und Restrukturierung haben Ihre Ursache im verschärften Wettbewerb, steigenden Kostendruck und sich verändernde Märkte und zwingen Unternehmen, vieles zu hinterfragen, zu verändern und zu optimieren.

Befindet sich ein Unternehmen in der Ertrags- bzw. Erfolgskrise, müssen zunächst operative Themen bearbeitet werden. Neben der Anpassung der Verkaufspreise, die Erschließung günstigerer Einkaufsquellen oder verstärktes Marketing, ist eine Produktionsoptimierung eine der möglichen Maßnahmen. Produktionsrelevante Fehlentscheidungen, die Krisen auslösen, kündigen sich nur indirekt an:

Kunden bemängeln den schlechten Lieferservice. Lange Durchlaufzeiten bei gleichzeitig schlechte Liefererfüllung bzw. Termintreue. Probleme mit dem innerbetrieblichen Materialfluss und an den Engpass-Maschinen (Bottleneck). Mehrkosten durch unnötig hohe Materialbestände. Die unzureichende Belieferung der Produktion mit Vormaterial. Nur um einige Beispiele zu nennen.

Es gibt jede Menge Ansätze, um Unternehmenskrisen vorzubeugen bzw. diese souverän zu meistern. Es geht letztendlich um die Optimierung in allen Bereichen. Sowohl die Abläufe (Prozesse) im Unternehmen, das Produktangebote, die Innovationen, und nicht zuletzt der Faktor Mensch und Investitionen, bestimmen den Erfolg eines Unternehmens in wesentlichem Maße.

PROZESSOPTIMIERUNG.

Die Prozessoptimierung beginnt bei der Abschaffung von unnötigen Strukturen und Prozessen. Alte Strukturen und Prozesse müssen definitiv verschwinden, denn sie verlangsamen nur die Abläufe und generieren unnötige Kosten. Schlanke Strukturen sind gefragt. Ziel ist die Vermeidung von Verschwendungen an allen Stellen im Unternehmen.

Schließlich müssen alle Schnittstellen überprüft werden. Hier gilt es, klare Verantwortlichkeiten zu zuweisen, um für mehr Transparenz und damit Klarheit in den Zuständigkeiten zu sorgen.

An der Wertstromoptimierung kommt niemand vorbei, der besser und schneller werden möchte.
Der Idealfall: produktgruppenspezifische Wertströme. Alle anderen Prozesse müssen optimiert werden, um klare Handlungsfelder zu generieren, die wiederrum den Informationsfluss verbessern.

Die unterschiedlichen Prozesstreiber sollten analysiert, die unnötigen abgeschafft werden.
Allgemein gilt: Der Fokus der Prozessoptimierung sollte bei der aktiven und kontinuierlichen Verbesserung liegen. Ziel sollte sein, die Prozesse optimale auf die zukünftigen Anforderungen zu zuschneiden.
Tipp: fangen Sie mit den Prozessen in der manuellen Montage und deren Materialversorgung an.

OPTIMIERUNG DES PRODUKTPORTFOLIOS.

Zu Anfang steht die Erkenntnis, dass eine größer werdende Variantenvielfalt entsprechend zunehmend aufwendiger gemanagt werden muß, und damit hat die Variantenvielfalt vielfach nachteilige Auswirkungen auf Umsatz, Margen und Liefertreue.

Die Anpassung des Produktportfolios ist ein erster wichtiger Schritt zur Krisenbewältigung.

• manchmal muss ein Sortiment und die Auswahl hinterfragt und überdacht werden,
• zur Kostenreduktion eine überfällige Standardisierung durchgeführt werden,
• zusätzlich das Produktangebot in den verschiedenen globalen Regionen und Märkten kritisch hinterfragen werden.

Eine große Variantenvielfalt mag historische Gründe haben, doch nicht alles verkauft sich in gleichem Maße profitabel. Es gilt, überflüssige und ertragsschwache Produkte einzustellen.

Die Optimierung der anpassbaren Produktvielfalt sollte folgende Erkenntnisse berücksichtigen:

• die Komplexität des eigenen Produktportfolios führt meist zu einer ganzen Reihe industrietypischer Ineffizienzen,
• die häufig in den Gemeinkosten versteckten Lasten, haben ihren Ursprung in einer gewachsenen Komplexität,
• der niedrige Grad der Wiederverwendung von Bauteilen, die Anzahl von Exklusivteilen führt zu Kostentreibern und Margenfressern und
• die unnötige Vielfalt, die Kunden vermeintlich an das Unternehmen binden, drängen ein Unternehmen zunehmend mehr aus dem eigenen Kerngeschäft.

Erfahrungsgemäß gibt es in jedem Portfolio Produkte, Bauteile und Komponenten, die niemand mehr benötigt und die beim genauen Hinsehen nichts weiter als Kosten, Lieferverzögerungen und Kapitalbindung erzeugen.

PRODUKTIONSOPTIMIERUNG.

Die Produktion überprüfen und Missstände aufdecken, um Lücken zu schließen und Engpässe zu beseitigen, kann wesentlich sein, um gestärkt aus der Krise durchzustarten. Herauszufinden, was zukünftig Potenzial haben wird, das kann ein erster Schritt in Richtung Neugestaltung der Produktion sein.

Eine Restrukturierung der Produktion und eine damit verbundene Verbesserung der Kosten- und Leistungsstrukturen, erfordert, neben einer Variabilisierung der Fixkosten und Verbesserung der Break-Even-Position, die Nutzung folgender Potentiale:

• Anpassung der Kapazitäten und Ressourcen (Adaptivität),
• Produktivitätssteigerungen,
• Make or buy Entscheidungen,
• und ggf. eine Wertschöpfungsverlagerung (Standorte, Ausland).

INNOVATION.

Unternehmen, die sich in einer Krise befinden, stehen vor der Herausforderung, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Innovation kann dabei eine wichtige Rolle spielen. Kurzfristig können externer Quellen eine effektive, effiziente und kostengünstige Möglichkeit darstellen, um Innovation kurzfristig zu generieren und Versäumtes nachzuholen.

Ansatz 1: Kürzung der Innovationsbudgets.

Krise ist meist weniger eine Kostenkrise als eine Erlöskrise. Trotzdem fallen, aufgrund der verstärkten Budgetreduzierung, Innovationsaktivitäten leicht dem Rotstift zum Opfer. Die langfristigen Folgen einer Rezession, werden häufig durch den internen Wettbewerb der Budgets und Kostenverursacher verstärkt. Auch die Kürzung der Innovationsbudgets hat Folgen, häufig welche mit langfristigen und sehr nachhaltigen Effekten.

Ansatz 2: Investitionen in Innovationen.

Investitionen in Innovationen können, durch eine Verbesserung und/oder Erweiterung des Leistungsangebots, die Attraktivität der Unternehmensprodukte steigern. Erfolgreiche Innovationen, z.B. Innovationen mit einem wahrgenommenen einzigartigen Kundennutzen, erlauben eine Optimierung des Preis-Leistungs-Verhältnisses und damit ein Preisniveau, dass die Gewinnsituation nachhaltig stabilisiert.

RESSOURCE MENSCH.

• Der Mitarbeiter ist jene Ressource, die nicht nur durch die Krise hilft, sondern auch danach in wesentlichem Maße zum Erfolg des Unternehmens beiträgt.
• Schulung und Training. Das Know-How der Mitarbeiter macht den Unterschied zur Konkurrenz aus. Deswegen ist es wichtig, den Mitarbeitern regelmäßig Fortbildungen anzubieten, um sie zusätzlich zu motivieren, engagiert in der Krise mitzumachen.
• Nutzen Sie das Potential Ihrer Mitarbeiter. Ihre Mitarbeiter und vor Allem unter ihnen die Werker, sind meist selbst sehr gut in der Lage, Verbesserungspotenziale zu erkennen und z.B. Prozessoptimierungen durchzuführen. Auch hier ist also die richtige Motivation entscheidend.
• Organisation. Das Installieren möglichst adaptiver, d.h. angepaßter Strukturen und das Umsetzen der notwendigen Reorganisation einer meist nicht mehr zeitgemäßer Aufbauorganisationen.
• Low Performer. Nach der Regel der Normalverteilung sind in einem Team 20 Prozent High Performer, zehn Prozent Schlechtleister und die übrigen 70 Prozent Normalleister.

Minderleister erbringen dauerhaft nicht die gewünschte Arbeitsleistung oder die geforderte Qualität. Sie können für negative Effekte auf das Betriebsergebnis sorgen. Suchen Sie die richtigen Talente für sich und Ihre zukünftigen Teams.

INVESTITIONEN.

Eine Unternehmenskrise verläuft meisten schleichend und ist häufig das Ergebnis jahrelanger fehlender strategischer und investiver Anpassungen und damit hausgemachter Probleme. In der Liquiditätskrise werden üblicherweise Maßnahmen wie Investitionsstopp oder Leasing realisiert, um kurzfristig Liquiditätszuflüsse sicherzustellen.

In einer Restrukturierung, und dem damit verbundene Ziel der Verbesserung der Kosten- und
Leistungsstrukturen, gilt es, folgende Maßnahmen umzusetzen:

• die Anpassung der Kapazitäten und Ressourcen,
• die Steigerung der Produktivität,
• ggf. die Verlagerung der Wertschöpfung an andere Standorte oder ins Ausland,
• die Nutzung der sich aus der Digitalisierung ergebenden Chancen,

um das Kerngeschäft über Investitionen „wetterfest“ zu machen. Für die erforderliche Liquiditätsspritze können unnötige Kapitalanlagen verkauft, nötige Anlagen geleast und Working Capital in Form von unnötigen Warenbeständen in der Produktion freigesetzt werden.

Ein Ende des bisherigen CapEx-Booms kann in einer Wachstumsschwäche andererseits die Möglichkeit bieten, durch den Verzicht auf Investitionen, flexibel auf weitere Konjunktur- und Auftragsschwankungen reagieren zu können.

FAZIT.

Unternehmenskrisen können jeden betreffen. Ursache einer Krise ist meist die einbrechende Nachfrage und damit eine sich verschlechternde Absatz- und Erlössituation. Die Lösung für die wirtschaftlichen Probleme findet sich daher meist nicht auf der Kostenseite, sondern auf der Erlösseite. Wichtig ist, diese frühzeitig zu erkennen und die richtigen ersten Schritte zur Krisenbewältigung einzuleiten.

Eine Unternehmenskrise findet Ihre Auflösung nicht nur im rein betriebswirtschaftlichen Ansatz, sondern kann Ihren größten Erfolgshebel über Optimierungsmaßnahmen auf der Produktions- und Technologieseite haben und damit viel entscheidender zur erfolgreichen Krisenbewältigung beitragen.

Tipp: identifizieren Sie Verbesserungsmöglichkeiten, setzen Sie diese direkt und nachhaltig um. Nutzen Sie die umfassende Erfahrung von internen wie auch externen Experten, um das Rad nicht zweimal zu erfinden.

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