Executive Summary

Bei einem schnell wachsenden Großserienhersteller mit zwei Produktionsstandorten lagen die operativen Wirkungsgrade teilweise nur im mittleren 60-Prozent-Bereich. In einem der Werke gingen täglich rund 2.500 kg Rohmaterial verloren. Ein einwöchiges, funktionsübergreifendes Kaizen-Event identifizierte den unscheinbaren Mechanismus : Nicht optimal abgestimmte Rüsteinstellungen verursachten erhebliche Vormaterialverluste im Prozess.

Durch optimierte Rüsteinstellungen, mechanische Hilfsmittel, Standardarbeit und gestufte Audits wurde der Verlust von Vormaterial zunächst halbiert und bei einzelnen Rohmaterialien später eliminiert. Die durchschnittliche Produktionseffizienz stieg in beiden Werken auf rund 70 Prozent – eine Verbesserung um vier bis fünf Prozentpunkte. Neue Abläufe wurden innerhalb von vier bis fünf Wochen konsequent stabilisiert, bevor weitere Anpassungen erfolgten.

Die Executive-Relevanz: Produktionseffizienz entsteht nicht durch maximale Geschwindigkeit, sondern durch die Suche finanzieller Abweichungen in beobachtbare Prozessverluste. Wenige Effizienzpunkte können Kapazität freisetzen, Materialverbrauch senken und zusätzliches CapEx vermeiden oder verschieben. Denn vergangenes Wachstum skaliert nicht nur den Output, sondern auch die Verschwendung.

Vier Effizienzpunkte sind kein technisches Meisterwerk. Aber sie sind Marge, Kapazität und Zeit.

Kennwert	Bedeutung im Fallbeispiel
2 Standorte	Produktionssystem eines schnell wachsenden Großserienherstellers
Mittlerer 60-%-Bereich	Operative Wirkungsgrade zu Beginn der Initiative
2.500 kg pro Tag	Rohmaterialverlust in einem Werk
minus 65 %	Vormaterialverlust nach Optimierung der Rüsteinstellungen
+5 bis 6 pp (Prozentpunkte)	Verbesserung der Produktionseffizienz auf rund 70 Prozent
1 Woche / 4–5 Wochen	Kaizen-Event / konsequente Stabilisierung der neuen Abläufe

Was im Tagesgeschäft nicht sichtbar ist : Verluste bleiben wirksam, bis wir sie erkennen und abstellen.

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit Haupttext: ca. 4–6 Minuten

Produktionseffizienz klingt nach einer Kennzahl für Werksleiter.

Ein paar Prozent mehr OEE. Etwas weniger Ausschuss. Kürzere Stillstände. Eine bessere Schichtleistung.

In der Vorstandssitzung wirkt das schnell technisch.

Bis jemand berechnet, wie viel Ergebnis hinter jedem einzelnen Prozentpunkt steckt.

Bei einem schnell wachsenden Großserienhersteller mit zwei Produktionsstandorten lagen die operativen Wirkungsgrade teilweise nur im mittleren 60-Prozent-Bereich. Gleichzeitig gingen in einem Werk täglich rund 2.500 kg Rohmaterial verloren.

• Die Fabrik produzierte.
• Die Umsätze wuchsen.
• Und die Marge klebte im Prozess.

Die größte Verschwendung ist häufig die ganz normal gewordene

Produktionsverluste werden selten über Nacht groß.

Sie entstehen schrittweise.

• Ein kleiner Anteil des Vormaterials geht im Prozess verloren.
• Eine Linie läuft etwas langsamer als geplant.
• Eine Unterbrechung dauert mehr als nur wenige Minuten.
• Ein Handgriff beim Rüsten wird unnötig kompliziert.
• Eine Übergabe funktioniert nicht mehr zuverlässig.

Jede einzelne Abweichung wirkt beherrschbar. Nach Wochen und Monaten wird aus dem Mißstand ein Standard und aus dem neuem ‘Standard‘ (Dauerabweichung) ein Budgetproblem.

Im Fallbeispiel trat der Materialverlust in einem extrem langen Produktionsprozess (über 100 Meter) auf. Die Maschinenbediener konnten ihn deshalb nicht unmittelbar erkennen. Auf dem Shopfloor sah das System funktionsfähig aus. Erst in der Ergebnisrechnung wurde sichtbar, wie erheblich sich der Verlust des Vormaterials finanziell auswirkte.

• Auf dem Shopfloor war es eine hingenommene technische Besonderheit.
• Im Controlling war es eine Kostenabweichung.
• Für die Geschäftsführung war es ein Margenproblem.

Und weil jede Funktion nur einen Ausschnitt sah, gehörte das Gesamtproblem zunächst niemandem.

Die zentrale Erkenntnis jeder Effizienzinitiative lautet: Verluste lösen sich nicht auf – sie bleiben bestehen, solange das System sie nicht sichtbar macht und konsequent bearbeitet.

Die Organisation nennt es dann ‘Varianz’. Als hätte die Marge einfach einen schlechten Tag gehabt.

Was an der Linie nicht gemessen wird, taucht später im Monatsabschluss auf

Effizienz beginnt mit der richtigen Übersetzung

• ‘Die Materialkosten liegen über Plan’ ist keine operative Problembeschreibung.
• ‘Die Produktivität / Effizienz ist zu niedrig’ ebenfalls nicht.

Beide Aussagen beschreiben das Ergebnis, nicht den Mechanismus, die Ursache.

Führung muss finanzielle Abweichungen so weit zurückübersetzen, bis ein konkreter Prozess beobachtet und verändert werden kann.

• Welches Produkt ?
• Welche Linie ?
• Welche Stunde ?
• Welche Anlage ?
• Welcher Übergabepunkt ?
• Welcher Materialstrom ?
• Welcher Handgriff ?

Ohne diese Übersetzung bleibt Produktivität / Effizienz abstrakt. Dann startet das übliche Produktionsunternehmen ein großes Programm, obwohl die Ursache final nur in einer einzelnen Rüstprozess liegt.

Genau das geschah beim Großserienhersteller.

Ein einwöchiges Kaizen-Event brachte interne Beteiligte und Thomas R. Hueber als Partner zusammen. Durch gemeinsame direkte Beobachtung auf dem Shop Floor wurde festgestellte, dass nicht optimal abgestimmte Rüstparameter und -einstellungen dazu führten, dass ein erheblicher Teil des Vormaterials im Prozess verloren gingen.

Die Ursache war weder strategisch noch technologisch spektakulär. Sie lag in den alltäglichen Rüstvorgängen zu jedem Produktwechsel.

Der Verlust von rund 2.500 kg Rohmaterial entstand nicht in einem Großauftrag, sondern im laufenden Tagesgeschäft.

Und der zentrale Hebel lag im Rüsten der Aufträge.

Große Effekte benötigen nicht immer großes CapEx

Das Team optimierte die Rüsteinstellungen und den -Prozess (unter anderem  mittels SMED) und entwickelte mechanische Hilfsmittel. Dadurch wurde der Verlust des Vormaterials zunächst halbiert(!). Anschließend wurde der neue Ablauf in die Standardarbeit aufgenommen und über gestufte Kaizen-Audits abgesichert. Ein vergleichbarer Ansatz wurde auf weitere Vormaterialien übertragen.

• Keine neue Fertigungsstraße.
• Keine umfangreiche Automatisierungsplattform.
• Kein mehrjähriges Investitionsprogramm.

Sondern genaue Beobachtung, gemeinsames Verständnis und eine technisch einfache Gegenmaßnahme.

Die unbequeme Wahrheit vieler Effizienzprogramme: Große finanzielle Effekte benötigen nicht zwingend große Investitionen. Sie benötigen einen präzisen Blick auf den realen Prozess.

Unternehmen diskutieren operative Probleme gern abstrakt: Materialeffizienz, Ausschussquote, Anlagenperformance und Kostenabweichung.

Die Lösung liegt jedoch häufig zehn Meter vom Besprechungsraum entfernt.

• In einer Rüsteinstellung.
• In einem Übergabepunkt.
• Bei einem Parameter, den seit Jahren niemand mehr hinterfragt hat.

Effizienz ist mehr als Geschwindigkeit

Produktionseffizienz wird häufig mit höherem Tempo verwechselt.

• Die Linie soll schneller laufen.
• Die Schicht soll mehr Stück produzieren.
• Die Stillstände sollen kürzer werden.

Doch eine schnellere Linie kann gleichzeitig ‘überverhältnismäßig‘ mehr Material verlieren, mehr Qualitätsprobleme erzeugen und häufiger unterbrochen (Stillstand) werden.

Effizienz bedeutet nicht, dass jede Anlage maximal ‘schnell‘ läuft.

Effizienz bedeutet, dass das Wertschöpfungssystem mit möglichst wenig Verlust zuverlässig den benötigten Output liefert.

Dazu gehören:

• stabile Prozessgeschwindigkeit,
• geringer Materialverlust,
• beherrschte Qualität,
• verlässliche Übergaben,
• reduzierte Unterbrechungen,
• klare Standards,
• und eine schnelle Reaktion auf Abweichungen.

Eine Kennzahl allein kann dieses System nicht abbilden. Deshalb wurde im zweiten Werk die tägliche Steuerung entlang von Sicherheit, Qualität, Lieferung und Kosten (SQDCP) organisiert. Konkrete Störungen wurden zusätzlich stundenweise dokumentiert.

Aus ‘Die Linie läuft nicht gut’ wurde eine beobachtbare Aussage:

• Zwischen 7 und 8 Uhr lag die Leistung unter Ziel, weil an Station vier und fünf ungeplante Unterbrechungen auftraten.

Diese Präzision ist Voraussetzung für Verbesserung. Denn nur ein konkretes Problem, mit verstandener Ursache, kann dauerhaft gelöst werden.

Fünf bis sechs Punkte sind eine strategische Größe

Im Verlauf der Initiative stieg die durchschnittliche Produktionseffizienz in beiden Werken auf etwa 70 Prozent. Insgesamt wurde eine Verbesserung um vier bis fünf Prozentpunkte erreicht. Der Verlust von Vormaterial wurde deutlich reduziert beziehungsweise bei einzelnen Rohmaterialien eliminiert. Zusammen mit weiteren Maßnahmen unterstützten diese Verbesserungen das Umsatzwachstum, stärkten das Ergebnis und trugen zur Rückkehr in die Profitabilität bei.

Vier bis fünf Prozentpunkte klingen in einer Vorstandspräsentation möglicherweise nicht revolutionär.

In einer kapitalintensiven Produktion können sie jedoch den Unterschied ausmachen zwischen:

• zusätzlicher Kapazität und vorgezogener Investition,
• stabiler Lieferung und chronischem Rückstand,
• Wachstum und wachsendem Verlust,
• Umsatzsteigerung und Ergebnisverbesserung.

Wenn eine Fabrik bei 65 Prozent Wirkungsgrad wächst, wächst häufig auch ihre Verschwendung. Zusätzliche Schichten, neue Anlagen und mehr Personal erhöhen dann nicht nur Kapazität, sondern skalieren die bestehenden Verluste.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Wie erhöhen wir den Output ?

Sie lautet: Wie viel des heutigen Verlusts müssen wir beseitigen, bevor wir neue Kapazität kaufen ?

Ein zusätzlicher Effizienzpunkt kann Maschinenstunden freisetzen, Materialverbrauch senken, Bestände reduzieren und Lieferfähigkeit stabilisieren.

Ein zusätzlicher Effizienzpunkt ist kein technisches Detail. Er ist eine Investitionsalternative.

Standards entscheiden, ob der Effekt bleibt

Eine Gegenmaßnahme ist noch keine Verbesserung.

Verbesserung entsteht erst, wenn die neue Arbeitsweise stabil angewendet wird und die Ergebnisse dauerhaft besser bleiben.

Im Fallbeispiel wurden die veränderten Abläufe deshalb in Standardarbeit integriert und durch gestufte Audits abgesichert. Das Management hielt neue Prozesse drei bis vier Wochen konsequent aufrecht, bevor sie angepasst wurden.

Das ist entscheidend.

Während eines Workshops ist Veränderung einfach. Alle Beteiligten sind aufmerksam. Das Problem steht im Mittelpunkt. Unterstützung ist verfügbar.

Der Test beginnt am Montag danach.

Dann kommen Aufträge, E-Mails, Störungen und personelle Engpässe zurück. Der neue Ablauf wird ‘nur heute’ abgekürzt. Die Kontrolle entfällt. Die alte Gewohnheit gewinnt.

Ohne Standardisierung wird aus einer guten Idee eine Erinnerung. Ohne Audit wird aus dem Standard eine Empfehlung. Ohne Führung wird aus der Empfehlung wieder der alte Prozess.

Was Unternehmen daraus ableiten sollten

1. Kostenabweichungen in Prozessmechanismen übersetzen. Eine finanzielle Kennzahl wird erst steuerbar, wenn klar ist, wo und wie der Verlust entsteht.
2. Geschwindigkeit und Effizienz trennen. Höherer Output ist kein Erfolg, wenn Materialverlust, Ausschuss oder Instabilität schneller wachsen.
3. Operative Verbesserung vor zusätzlichem CapEx prüfen. Wenige Effizienzpunkte können Kapazität freisetzen, die sonst teuer gekauft werden müsste.
4. Verluste dort messen, wo sie entstehen. Stundenweise Daten, klare Standards und direkte Beobachtung verkürzen die Zeit zwischen Abweichung und Gegenmaßnahme.
5. Verbesserungen gegen den Alltag absichern. Standards, Audits, Verantwortlichkeit und eine stabile Einführungsphase entscheiden, ob der Effekt dauerhaft im Ergebnis ankommt.

Produktionseffizienz ist keine Initiative aus dem Maschinenraum. Sie ist Ergebnisstrategie.

Denn Wachstum allein verbessert noch keine Profitabilität. Eine Fabrik kann mehr produzieren, zusätzliche Schichten aufbauen und ihre Umsätze steigern – während ihre Verluste im selben Tempo mitwachsen.

• Alle sind beschäftigt.
• Die Linie läuft.
• Der Monatsabschluss ist pünktlich.
• Und täglich gehen rund 2.500 kg Rohmaterial im Prozess verloren.
• Fünf Effizienzpunkte wirken dann plötzlich nicht mehr klein.
• Sie wirken wie das, was sie sind: verbesserte Marge, Kapazität und Zeit.

Drei Best Practices für messbare Produktionseffizienz

Die folgenden Leistungsangebote übersetzt operative Verluste in konkrete Ergebnishebel – vom transparenten Ausgangsbild über die schnelle Ursachenbeseitigung bis zur nachhaltigen Verankerung im Führungs- und Produktionssystem.

1. Effizienz- und Verlustdiagnose

Analyse von OEE, Materialverlusten, Ausschuss, Stillständen, Kostenabweichungen und Kapazitätsengpässen. Ergebnis sind eine priorisierte Verlustlandkarte, quantifizierte Ergebnishebel und ein belastbarer Business Case für Maßnahmen – vor zusätzlichen CapEx-Investition.

2. Shopfloor-Kaizen und Rapid Improvement

Funktionsübergreifende Ursachenarbeit direkt am Prozess – gemeinsam mit Produktion, Technik, Qualität, Controlling und relevanten Lieferanten. Der Fokus liegt auf schnell umsetzbaren Gegenmaßnahmen, klarer Verantwortlichkeit und messbarer Wirkung auf Material, Kapazität und Ergebnis.

3. Performance-System und Verstetigung

Aufbau von Standardarbeit, stundenweiser Abweichungssteuerung, SQDCP-Routinen, gestuften Audits und wirksamer Führung am Shopfloor. So werden Verbesserungen nicht nur umgesetzt, sondern gegen den Alltag abgesichert und dauerhaft in der Ergebnisrechnung sichtbar.

Der entscheidende Schritt ist nicht, noch mehr Kennzahlen zu erzeugen. Er besteht darin, aus vorhandenen Zahlen bessere Entscheidungen am realen Prozess zu machen.

Übergreifende Kennzahlen aus der Metall- und Elektroindustrie

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Executive Summary
Operational Excellence bedeutet nicht, weniger auszugeben, sondern Ressourcen konsequent dort einzusetzen, wo sie den höchsten Wert schaffen. Richtig umgesetzt, sinken Kosten, während Service, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit steigen.

Wie Operational Excellence Effizienz in Wettbewerbsvorteile übersetzt

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit: ca. 1-2 Minuten

Kosten und Wert sind kein Widerspruch

Klassische Kostensenkung fragt: Wo können wir weniger ausgeben ? Operational Excellence stellt die strategisch wichtigere Frage: Wo verbrauchen wir Ressourcen, ohne entsprechenden Wert zu schaffen – und wie können wir diese Ressourcen produktiver einsetzen ?

Dieser Perspektivwechsel ist entscheidend. Denn nachhaltige Effizienz entsteht nicht durch pauschale Einschnitte, sondern durch die konsequente Neugestaltung von Strukturen, Prozessen und Ressourcenflüssen.

Weniger Komplexität, höhere Leistungsfähigkeit

Ein Beispiel aus der Logistik zeigt die Wirkung: Die Konsolidierung eines Distributionsnetzwerks von zwölf auf fünf Standorte kann erhebliche Kostenvorteile schaffen – vorausgesetzt, sie ist nicht primär als Standortabbau konzipiert, sondern als intelligente Neugestaltung des Netzwerks.

Das Ergebnis: weniger Infrastruktur, höhere Auslastung und gleichzeitig eine zuverlässigere Kundenversorgung. Kosten sinken, während der Service steigt. Genau darin liegt der Unterschied zwischen Cost Cutting und Operational Excellence.

Verschwendung systematisch in Wert verwandeln

Dasselbe Prinzip gilt für Einkauf, Produktion, Planung, Logistik und Instandhaltung. In nahezu jedem operativen System finden sich strukturelle Verlustquellen : Wartezeiten, Doppelarbeit, Nacharbeit, überhöhte Bestände oder unzureichend ausgelastete Assets.

Diese Potenziale sichtbar zu machen erfordert Daten und operative Disziplin. Sie konsequent zu realisieren erfordert Führung – insbesondere dort, wo ineffiziente Strukturen über Jahre zu akzeptierten Routinen geworden sind.

Operational Excellence ist Strategie, nicht Krisenprogramm

Die leistungsfähigsten Unternehmen behandeln Operational Excellence nicht als kurzfristige Reaktion auf Margendruck. Sie verankern sie als permanente Managementdisziplin.

Damit wird Effizienz selbst zum Wettbewerbsvorteil: Kapital wird gezielter eingesetzt, Prozesse werden robuster, Organisationen schneller – und Ressourcen fließen konsequenter in Leistungen, für die Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht : Wo können wir Kosten reduzieren? Sondern : Wo können wir Verschwendung eliminieren und daraus gleichzeitig mehr Wert schaffen?

Mögliche Operational Excellence Resultate – mit EBIT-Effekt

Tabelle : From Waste to Value: Operational Excellence — EBIT-Effekte und Kennzahlen

Verwendete Quellen

Die Kennzahlen basieren auf Umsetzungserfahrung und ausgewählten Quellen – für Details und Einordnung gerne im Austausch

Bildquelle  : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

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Executive Summary

Produktionskapazität ist nicht das, was installiert wurde, sondern das, was zuverlässig in Output übersetzt wird. Die Praxis in der Industrie zeigt erhebliche Lücken zwischen theoretischer, verfügbarer und tatsächlich genutzter Kapazität. Bevor Produktionsbereiche weitere Maschinen kaufen, sollten sie deshalb klären, wie viel Kapazität bereits vorhanden ist – und warum sie nicht ausreichend genutzt wird.

Die versteckte Fabrik: Von installierter Kapazität zu produktiver Kapazität – Der unterschätzte Hebel für Marge und Kapitalrendite

Die Maschine steht da. Das Management nennt das Kapazität.

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 8-10 Minuten

Eine neue Maschine ist beruhigend konkret.

Sie hat einen Preis. Eine Lieferzeit. Einen Business Case. Und irgendwann ein Schild mit einer Inventarnummer.

Ob sie anschließend produktiv läuft, ist eine andere Angelegenheit.

Denn zwischen installierter Kapazität und wirtschaftlich genutzter Kapazität liegen Störungen, Rüstzeiten, fehlendes Material, Qualitätsverluste, Planungsprobleme, Engpässe – und gelegentlich die erstaunliche Erkenntnis, dass niemand verfügbar ist, der die Maschine bedienen kann.
Das klingt weniger glamourös als „Strategic Capacity Expansion“.

Es ist aber meistens billiger.

Kapazität kaufen ist einfach. Kapazität produktiv machen ist Management.

Wer Auslastung nur für die Produktion misst, unterschätzt ihren strategischen Wert für das Gesamtunternehmen.

Auslastung ist keine operative Detailgröße, sondern ein zentraler Indikator für wirtschaftliche Leistungsfähigkeit.

Kapazitätsauslastung misst zunächst etwas ausgesprochen Unkompliziertes:

Kapazitätsauslastung =  tatsächlicher Output ÷ verfügbare Kapazität × 100.

Eine Maschine mit einer verfügbaren Kapazität von 1.000 Teilen pro Tag, die tatsächlich 730 Teile produziert, erreicht eine Kapazitätsauslastung von 73 %.

Anders formuliert: 27 % der verfügbaren Kapazität werden nicht in Output übersetzt.

Traditionell übernimmt nun jemand aus Operations die Verantwortung und startet ein Improvement Project.

Mit Workshop. Mit Maßnahmenliste. Vielleicht sogar mit einem neuen Dashboard.

Dabei können die Ursachen weit außerhalb der Maschine liegen.

• Fehlende Bediener.
• Unzureichende Qualifikationen.
• Schichtplanung.
• Materialmangel.
• Freigaben.
• Produktionsplanung.
• Qualitätsprobleme.

Das macht die Sache unangenehm funktionsübergreifend. Und genau deshalb ist sie relevant.

Wir brauchen mehr Kapazität“ ist häufig die teuerste mögliche Diagnose

Wenn Liefertermine unter Druck geraten oder Maschinen hoch ausgelastet erscheinen, folgt im Management erstaunlich schnell die Frage : Brauchen wir eine weitere Maschine ?

Eine vollkommen vernünftige Frage.

Nachdem man die andere beantwortet hat : Warum nutzen wir die vorhandene Kapazität nicht vollständig ?

Wir in der Industrie unterscheiden sechs typische Verlustfelder : Störungen, Rüstzeiten, Wartezeiten, Qualitätsverluste, Planungsverluste und Prozessengpässe.

Keines davon wird automatisch dadurch besser, dass eine zweite Maschine daneben steht.

Man besitzt anschließend lediglich mehr Kapazität, die ebenfalls warten kann.

Das nennt man dann vermutlich „Capacity Resilience“. Der CFO nennt es Abschreibung und ROI über einen längeren Zeitraum.

Auslastung gehört nicht mehr allein auf den Shopfloor – sie gehört in die Unternehmenssteuerung.

Besonders deutlich wird die Dimension im Automotive-Kontext  : dort wird zur Zeit (2026) eine strukturelle Überkapazität von mehr als 20 % beziehungsweise rund über 5 Millionen Fahrzeugen ausgewiesen. Gleichzeitig wird eine optimale beziehungsweise angestrebte Werksauslastung von etwa 80 % unterstellt.

Die Auslastungsentwicklung (Strukturelle Unterauslastung) etablierter europäischer OEMs :

• Von 69 % im Jahr 2018
• sank sie auf rund 51–52 % in den Jahren 2020/21.
• Mit einem langfristigen Forecast bis 2032 mit lediglich rund 58-60 %.

Das ist dann kein schlechter Monat mehr. Auch kein vorübergehender „Headwind“.

Und irgendwann hilft selbst „Operational Excellence“ nicht dabei, dauerhaft strukturell überdimensionierte Kapazität ‘wegzukaizen‘.

Wenn 60 Einheiten Nachfrage auf 100 Einheiten Kapazität treffen, ist die entscheidende Frage nicht mehr, wie effizient die 60 produziert werden. Sondern warum man weiterhin 100, beziehungsweise ein Plus von 66% finanziert.

OEE und Kapazitätsauslastung sind nicht dasselbe

Auch hier lohnt sprachliche Präzision.

OEE fragt, wie effektiv eine Anlage während der geplanten Produktionszeit produziert.

Kapazitätsauslastung fragt, wie viel der verfügbaren Kapazität überhaupt genutzt wird.

Ein Werk kann deshalb eine respektable OEE haben und trotzdem wirtschaftlich unterausgelastet sein.

Die Maschine produziert hervorragend. Nur leider zu selten.

Das ist ähnlich wie ein ausgezeichnet geführtes Hotel mit 50 % belegten Zimmern. Die Zimmer & Betten sind makellos. Der Business Case weniger.

Kapazität hat auch eine überraschend menschliche Komponente

Eine weitere unbequeme Erkenntnis:

Maschinen schaffen Kapazität. Menschen schaffen Nutzung.

Ein Industriebeispiel  :  eine neu installierte Werkzeugmaschine, die betriebsbereit war, Aufträge hatte – und trotzdem stillstand, weil der einzige qualifizierte Bediener kurzfristig ausfiel und kein geschulter Ersatz vorhanden war.

• Procurement hatte beschafft
• Der Lieferant hatte geliefert.
• Instandhaltung hatte die Infrastruktur installiert.
• Produktion hatte geplant.

Jede Funktion hatte ihren Teil offenbar erfolgreich abgeschlossen. Die Maschine produzierte trotzdem nichts.

Eine beinahe perfekte Demonstration funktionaler Zielerreichung (in den Silos).

Es empfiehlt sich deshalb für kritische Maschinen (vor Allem für Engpaßmaschinen) mindestens zwei bis drei geschulte Maschinenbediener, unterstützt durch Quali-Matrix, Cross-Training und geplante Backup-Kapazitäten, bereit zu halten.

Damit wird Kapazitätsmanagement plötzlich auch zu Arbeitskräfte-Management. HR könnte daran beteiligt sein. Man sollte die HR-Organisation nur vorher informieren.

Bevor Sie CapEx freigeben, rechnen Sie die versteckte Kapazität gegen

Ein belastbarer Capacity Review beginnt deshalb nicht beim Investitionsantrag.

Er beginnt mit vier Zahlen:

1. Verfügbare Kapazität – Was könnte das System unter realistischen Bedingungen leisten ?
2. Tatsächlicher Output – Was wird wirklich produziert ?
3. Kapazitätsauslastung – Welcher Anteil der verfügbaren Kapazität wird in Output übersetzt ?
4. Top-Verlustursachen – Worin besteht die Abweichnubg ? Warum entsteht die Differenz ?

Erst danach kommt die entscheidende Managementfrage:

Wie viel zusätzlichen Output können wir erzeugen, ohne zusätzliche Kapazität zu kaufen?

Diese Zahl ist häufig wirtschaftlich interessanter als die nächste CapEx-Folie.

Drei Management-Prioritäten für produktivere Kapazität

1. Versteckte Verluste vor neuen Investitionen beseitigen

Störungen, Rüstzeiten, Qualitätsverluste, Materialmangel, Planung und fehlende Qualifikationen müssen transparent quantifiziert werden. Nicht als Workshop-Feedback. In Stunden, Output und Euro.

2. Strukturelle und operative Unterauslastung trennen

– Wer Kapazitätsprobleme (Unterauslastung) und Prozessverluste mit derselben Lean-Initiative lösen will, verbessert am Ende womöglich nur die Effizienz des falschen Systems.

Ein Werk mit zu wenig Nachfrage hat ein anderes Problem als eine Maschine, die wegen fehlendem Personal steht.

Das eine (operative Unterauslastung) verlangt Operational Excellence.

Das andere (Strukturelle Unterauslastung) möglicherweise Footprint-Anpassung, Repositionierung, Repurposing oder Exit.

Wer strukturelle Überkapazität mit Lean bekämpft, optimiert nicht das Problem – sondern dessen Symptome.

Lean kann Verschwendung reduzieren. Fehlende Auslastung ersetzt es nicht. Sonst entsteht vor allem eines: effizient organisierte Überkapazität.

3. Menschen, Maschinen und Planung gemeinsam steuern

Kompetenzverfügbarkeit, Personaleinsatzfähigkeit und Zeit bis zur Einsatzqualifikation gehören deshalb neben OEE, Output und Rüstzeit in ein belastbares Produktionssystem.

Die Erfahrung zeigt, als relevante Kennzahlen dienen  :    Verfügbarkeit qualifizierter Mitarbeiter je Maschine, Flexibilität durch Mehrfachqualifikation, Abdeckung kritischer Kompetenzen, Qualifizierungsdauer, Personalproduktivität, Überstundenanteil und personelle Ausfallsicherheit (Machine-wise Operator Availability, Multi-Skilling Percentage, Skill Coverage Ratio, Time to Certification, Labour Productivity, Overtime Percentage und Replacement Readiness) vor.

Das ist keine „HR Transformation“. Es bedeutet lediglich sicherzustellen, dass jemand da ist, der die Maschine bedienen kann.

Die folgenden Benchmark-Korridore zeigen, ob eine Produktion nur nominell oder tatsächlich resilient und skalierbar aufgestellt ist

Tabelle:
sieben Richtwerte, Kennzahlen, wie robust Qualifikation, Verfügbarkeit und personelle Flexibilität tatsächlich aufgestellt sein sollten.

Die Management-Logik dahinter ist relativ simpel: Eine Anlage ist erst dann verfügbare Kapazität, wenn Maschine, Material und qualifiziertes Personal gleichzeitig verfügbar sind. Ein Werk mit 90 % technischer Verfügbarkeit, aber nur 80 % qualifizierter Personalabdeckung besitzt eben keine 90 % nutzbare Kapazität – auch wenn das Dashboard das höflicherweise anders darstellt.

Verdichtete Zielwerte für ein Executive-Dashboard  :  

Operator Availability ≥ 95 % | Multi-Skilling ≥ 70 % | Skill Coverage ≥ 2× | Certification ≤ 6–12 Wochen | Labour Productivity +2–4 % p. a. | Overtime < 5–8 % | Replacement Readiness ≥ 90 %

Hinweis zur Einordnung: Die Kennzahlen stammen aus unterschiedlichen Projekten und Quellen.

Kapazität ist erst dann wertvoll, wenn sie Output erzeugt

Viele Unternehmen betreiben erheblichen Aufwand in Programmen zu Asset Productivity, Manufacturing Excellence, Smart Factory und Capacity Optimization.

Sehr gut. Man kann es aber auch einfacher formulieren :

• Was besitzen wir ?
• Was davon nutzen wir ?
• Was verhindert die Nutzung ?
• Und warum wollen wir mehr davon kaufen ?

Die besten Fabriken schaffen nicht einfach zusätzliche Kapazität. Sie machen zuerst die Kapazität produktiv, die sie bereits bezahlt haben.

Bevor Sie die nächste Maschine genehmigen, sollten Sie deshalb nicht fragen: Wie viel zusätzliche Kapazität brauchen wir ?

sondern:

Wie viel unserer heutigen Kapazität bezahlen wir bereits – ohne sie in Output zu verwandeln ?

Der Link zu einem Visual des Themas : hier (link) auf Linkedin : Die profitabelste Kapazität ist häufig die, die Sie nicht kaufen müssen.

Verwendete Quellen

Die im Beitrag gemachten Aussagen basieren auf operativer Umsetzungserfahrung und Erkenntnissen als Führungskraft auf VP und Direktoren Level in Produktionsunternehmen wie Honeywell, Nisshinbo, Voestalpine, Jenoptik, um nur einige zu nennen.

Bildquelle   : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

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Produktionsunternehmen haben lange auf eine berechenbare Welt hin optimiert : stabile Nachfrage, verlässliche Lieferketten, hohe Auslastung und möglichst geringe Bestände. Das war effizient. Aber nicht unbedingt widerstandsfähig.

Heute ändern sich Bedarfe schneller, Lieferketten reißen kurzfristiger und technische wie geopolitische Entwicklungen wirken unmittelbar(er) auf den Betrieb. Die Antwort darauf kann nicht darin bestehen, für jede denkbare Krise zusätzliche Reserven aufzubauen.

Die entscheidende Fähigkeit ist nicht, jede Störung vorherzusagen.
Sondern sich schneller an sie anzupassen.

Achtung Spoiler ! : der folgenden Beitrag verbindet gedanklich Lean Management mit Agilität und beschreibt die dafür notwendigen Aufgaben : (1) den Betrieb sichern, (2) ihn anpassen und (3) die Anpassungsfähigkeit dauerhaft im System zu verankern.

Effizienz ohne Flexibilität ist ein Risiko

Viele Fabriken wurden auf maximale Stabilität ausgelegt. Hohe Spezialisierung, minimale Bestände und eng getaktete Prozesse funktionieren hervorragend – solange die Annahmen stimmen.

Fehlt jedoch eine Schlüsselperson aus oder verschiebt sich die Nachfrage, wird aus Effizienz schnell Stillstand.

Was unter Normalbedingungen optimal erscheint, kann unter veränderten Bedingungen gefährlich starr sein.

Für Führungskräfte der Produktion bedeutet das : Produktivität darf sich nicht länger nur an der maximalen Auslastung orientieren. Eine produktive Organisation muss auch umplanen, umrüsten und alternative Wege nutzen können, ohne jedes Mal in den Ausnahmezustand zu geraten.

Erst sichern, dann verändern

In unsicheren Situationen ist Aktionismus, Trouble Shooting verführerisch. Doch bevor Unternehmen ihre Produktion neu erfinden, müssen sie die aktuelle Lieferfähigkeit stabilisieren.

Dazu gehören transparente Materialflüsse, belastbare Informationen über Lieferanten, verständliche Arbeitsstandards und die Fähigkeit, Personal flexibel einzusetzen. Ebenso wichtig ist eine Kommunikation, die nicht beschwichtigt, sondern Orientierung bietet.

Menschen können mit schlechten Nachrichten umgehen.
Mit widersprüchlicher Führung deutlich schlechter.

Sicherung bedeutet deshalb nicht, am Bestehenden festzuhalten. Es bedeutet, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen Veränderung überhaupt möglich wird.

Agilität ist das Gegenteil von Beliebigkeit

Agilität wird häufig als spontane Beweglichkeit missverstanden : schnelle Meetings, flexible Rollen und möglichst wenig Regeln.

Das ist keine Agilität. Das ist Unordnung.

Echte Agilität ist hochgradig organisiert. Funktionsübergreifende Teams überprüfen regelmäßig Nachfrage, Engpässe und Leistungsfähigkeit. Entscheidungen werden näher an den Prozess verlagert, Wechselzeiten verkürzt und Produkte von Beginn an auf Herstellbarkeit und Anpassbarkeit ausgelegt.

Agilität heißt nicht, ohne Plan zu arbeiten.
Sie heißt, den Plan ändern zu können, ohne die Organisation zu verlieren.

Dazu müssen Produktion, Engineering, Einkauf, Logistik und Vertrieb auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sein. Wer Abteilungen getrennt optimiert (Silos), erhält lokale Erfolge (effiziente Inseln) – und unternehmensweite Reibung.

Lieferketten brauchen Beziehungen, nicht nur Preise

Viele Lieferketten wurden auf den günstigsten Einkaufspreis reduziert. Das Ergebnis sind komplexe Abhängigkeiten, geringe Transparenz und geringe Reaktionsfähigkeit.

Resilienz entsteht nicht durch möglichst viele Lieferanten. Sie entsteht durch das Verständnis kritischer Abhängigkeiten, belastbare Alternativen und eine Zusammenarbeit, die über jährliche Preisverhandlungen hinausgeht.

Der billigste Lieferant ist teuer, wenn er im entscheidenden Moment nicht liefern kann.

Strategische Lieferanten müssen deshalb früher eingebunden werden. Risiken sollten über mehrere Stufen der Lieferkette sichtbar sein. Modularisierung, alternative Materialien und lokale Fertigungsoptionen erhöhen die Beweglichkeit zusätzlich.

Digitalisierung ist kein Selbstzweck

Automatisierung, Industrial IoT, Echtzeitdaten und künstliche Intelligenz können Produktionssysteme transparenter und anpassungsfähiger machen. Sie ersetzen jedoch keine klaren Prozesse.

Wer einen schlechten Prozess digitalisiert, erhält vor allem einen schnelleren schlechten Prozess (Golden Shit).

Technologie erzeugt erst dann Produktivität, wenn sie Wirksamkeit verbessert.

Der relevante Nutzen liegt in früher Warnung, besserer Prognose, Fernunterstützung und dem organisationsweiten Zugang zu ZDF (Zahlen, Daten, Fakten). Entscheidend ist nicht, wie viele Daten verfügbar sind, sondern ob daraus rechtzeitig gehandelt wird.

Anpassungsfähigkeit & Resilienz müssen zum Normalbetrieb gehören

Die schwierigste Phase beginnt nach der ersten erfolgreichen Reaktion. Viele Unternehmen kehren dann zu alten Routinen zurück.

Dauerhafte Anpassungsfähigkeit verlangt feste Überprüfungspunkte, klare funktionsübergreifende Verantwortung und Anreizsysteme, die nicht (nur) Auslastung belohnen. Flexible Produktionskonzepte, schnelle Produktwechsel und kontinuierliche Kostenverbesserung müssen Teil des Tagesgeschäfts werden.

Resilienz ist kein Projekt mit Enddatum. Sie ist eine organisatorische Gewohnheit.

Fazit

Die Zukunft der Produktion gehört nicht den Unternehmen mit der präzisesten Vorhersage. Sie gehört denen, die schneller erkennen, entscheiden und handeln.

Lean beseitigt Verschwendung. Agilität schafft Anpassungsfähigkeit. Erst gemeinsam entstehen produktive Systeme, die auch unter wechselnden Bedingungen leistungsfähig bleiben.

Für CEOs und COOs lautet die entscheidende Frage daher nicht : Wie schützen wir unseren bestehenden Betrieb vor jeder erdenklichen Störung ?

Sondern : Wie gestalten wir eine Organisation, die sich verändern kann, ohne jedes Mal ihre Leistungsfähigkeit zu verlieren ?

Denn die größte Gefahr ist nicht die nächste Krise. Die größte Gefahr ist eine Organisation, die NUR unter den Bedingungen von gestern bestens funktioniert.

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Hueber Management Engineers | HME steht für Produktionsoptimierung und Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft und Ihr Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

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EXECUTIVE SUMMARY

Nachhaltige Produktivitätssteigerung beginnt nicht mit pauschaler Kostensenkung, sondern mit der systematischen Beseitigung von Aufwand, der keinen Wert schafft. Verdeckte Verluste entstehen in Wartezeiten, Doppelarbeit, Nacharbeit, Schnittstellen und historisch gewachsenen Prozessen – häufig weit außerhalb des Shopfloors.

Der wirksamste Ansatz verbindet Transparenz, konsequente Priorisierung und schnelle Umsetzung: wenige Maßnahmen mit hohem Ergebnisbeitrag identifizieren, ihre Wirkung belastbar quantifizieren und gemeinsam mit der Organisation umsetzen. So wird aus kurzfristigem Cost Cutting eine strukturelle Verbesserung von Kostenbasis, Durchlaufzeit und Leistungsfähigkeit.

Die größte Produktivitätsreserve liegt selten in mehr Anstrengung – sondern in weniger Verschwendung.

Die größten Produktivitätsreserven liegen im Verborgenen – Warum Kostensenkung ohne Prozessverbesserung teuer wird

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 3-4 Minuten

Wenn Ergebnisse unter Druck geraten, beginnt in vielen Unternehmen die übliche Suche : weniger Personal, weniger Budgets, weniger Investitionen. Das schafft kurzfristig Entlastung – und häufig langfristig neue Probleme.

Die bessere Frage lautet nicht : ‘Wo können wir streichen ?‘ Sondern : ‘Wo erzeugen unsere Prozesse Aufwand, ohne Wert zu schaffen ?‘

beginnt mit Transparenz. Sie verlangt Konzentration auf wenige wirksame Hebel, eine belastbare Quantifizierung und den Mut, früh ins Handeln zu kommen.

Achtung Spoiler ! : der folgenden Beitrag stellt dafür ein kompaktes Vorgehen aus Analyse, Priorisierung und paralleler Umsetzung vor.

Produktivität braucht Fokus

Viele Optimierungsprogramme scheitern nicht an fehlenden Ideen.
Sie scheitern an der Menge der angegangenen Themen.

Es werden zu viele Maßnahmen gleichzeitig gestartet, Ressourcen verteilt und Verantwortlichkeiten verwischt. Am Ende ist die Organisation beschäftigt – aber nicht produktiv.

Wer alles verbessern will, verbessert meistens nichts konsequent.

Führungskräfte der Produktion müssen deshalb zuerst unterscheiden : Was ist dringend ? Was ist wirksam ? Und was ist lediglich sichtbar ?

Produktivität entsteht dort, wo wenige(!) Maßnahmen mit hohem(!) Ergebnisbeitrag konsequent umgesetzt werden.

Verdeckte Kosten sichtbar machen

Kosten stehen nicht nur in Konten. Sie stecken in Wartezeiten, Rückfragen, Doppelarbeit, Nacharbeit, Sicherheitsprozessen und unklaren Schnittstellen.

Je komplexer die Organisation, desto größer die Gefahr, dass diese Verluste zum Alltag gehören und deshalb nicht mehr auffallen.

Der teuerste Prozess ist oft derjenige, den niemand mehr infrage stellt.

Eine wirksame Analyse betrachtet deshalb nicht nur Produktion und Logistik. Auch Entwicklung, Administration, Management und Lieferanten gehören in den Blick. Produktivität ist eine Eigenschaft der gesamten Wertschöpfung – nicht nur des Shopfloors.

Quantifizieren statt vermuten

Die Aussage  :    ‘Da müsste Potenzial zur Kostenreduzierung liegen‘ ist keine Entscheidungsgrundlage.

Verbesserungsmaßnahmen müssen nach Wirkung, Aufwand und Geschwindigkeit bewertet werden. Dazu gehören direkte Kosten- und Aufwandseinsparungen ebenso wie kürzere Durchlaufzeiten, geringere Ausfälle oder weniger Nacharbeit.

Was nicht quantifiziert wird, verliert im Tagesgeschäft gegen das Dringende.

Die Aufgabe der Führung ist es, Vermutungen in belastbare Prioritäten zu übersetzen. Erst dann wird aus einer Idee eine Maßnahme – und aus einer Maßnahme ein Ergebnis.

Analyse und Umsetzung gehören zusammen

Viele Unternehmen analysieren zu lange. Andere starten zu früh. Beides ist bequem : Das eine vermeidet Entscheidungen, das andere vermeidet Denken.

Wirksame Verbesserung verbindet beides. Erste Maßnahmen beginnen, sobald die Fakten ausreichend klar sind. Weitere Erkenntnisse fließen während der Umsetzung ein.

Geschwindigkeit entsteht nicht durch Aktionismus, sondern durch kurze Wege zwischen Erkenntnis und Entscheidung.

Dafür braucht es klare Verantwortliche, verbindliche Termine und regelmäßige Überprüfung. Nicht als zusätzliche Bürokratie, sondern als Schutz vor dem üblichen Nachlassen der Aufmerksamkeit.

Die Organisation muss selbst mitarbeiten

Externe Erfahrung kann blinde Flecken sichtbar machen. Das Wissen über Produkte, Prozesse und tatsächliche Hindernisse liegt jedoch im Unternehmen.

Wer Mitarbeitende nur befragt, statt sie an der Verbesserung zu beteiligen, verschenkt dieses Wissen und schwächt zugleich die Umsetzung.

Produktivität lässt sich nicht gegen die Organisation verbessern, sondern nur mit ihr.

Die Menschen vor Ort müssen verstehen, welche Kosten entstehen, wodurch sie verursacht werden und welchen Beitrag sie selbst leisten können. Erst dann wird Verbesserung nicht als Sparprogramm erlebt, sondern als gemeinsame Arbeit an Leistungsfähigkeit.

Fazit

Produktionsverbesserung bedeutet nicht, Menschen schneller arbeiten zu lassen. Sie bedeutet, unnötige Arbeit zu beseitigen.

Dazu braucht es Transparenz über Kostentreiber, wenige klare Prioritäten und eine Umsetzung, die früh beginnt und konsequent geführt wird.

Die entscheidende Produktivitätsreserve liegt selten in mehr Anstrengung. Sie liegt in weniger Verschwendung.

Die Führungsfrage lautet daher nicht : Wie senken wir kurzfristig Kosten ?
Sondern : Welche Strukturen, Prozesse und Entscheidungen machen unser Produkte dauerhaft teurer, als notwendig ?

Der Artikel basiert auf den Erfahrungen aus umgesetzten Projekten.

Hueber Management Engineers | HME steht für Cost & Performance Improvement und vor allem für Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft (u.a. als Werkleiter, BU-Ltr.) und als Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber, fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis  : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

Bildquelle: Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

Mehr darüber aus unserer Praxis aus einer Vielzahl erfolgreich abgeschlossenen Projekten seit 2015 und Erfahrung als Führungskraft in Produktion und Technologie finden Sie  hier (link)

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Executive Summary

Nachhaltige Produktivität entsteht nicht allein durch bessere Technik, Standards oder Kennzahlen, sondern durch eine Organisation, die Verantwortung konsequent an den Ort der Wertschöpfung verlagert. Wer Probleme früh erkennen, Entscheidungen beschleunigen und kontinuierliche Verbesserung verankern will, muss Mitarbeitern auf dem Shopfloor nicht nur Ziele setzen, sondern auch die Befugnis geben, innerhalb klarer Leitplanken zu handeln.

Der zentrale Hebel liegt damit in Vertrauen, Transparenz, kurzen Entscheidungswegen und echter Verantwortungsübernahme. Führung schafft dabei nicht mehr nur Kontrolle, sondern die Bedingungen, unter denen Mitarbeiter ihr Prozesswissen aktiv nutzen und Leistung kontinuierlich verbessern können.

Produktivität steigt dort nachhaltig, wo Mitarbeiter nicht nur ausführen, sondern mitdenken, entscheiden und verbessern dürfen.

Die produktivste und kosteneffizienteste Fertigung ist die, in der Mitarbeiter mitdenken dürfen

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 4–6 Minuten

Produktionsverbesserung wird häufig technisch gedacht : neue Anlagen, bessere Kennzahlen, engere Taktung, mehr Standards. Das ist notwendig. Aber es reicht nicht.

Denn Maschinen erzeugen Leistung. Produktivität entsteht im Zusammenspiel von Technik, Organisation und Verantwortung. Wer Mitarbeiter lediglich als Ausführende behandelt, darf sich nicht wundern, wenn sie auch nur ausführen. Wer hingegen erwartet, dass Probleme früh erkannt, Fehler verhindert und Abläufe ständig verbessert werden, muss Entscheidungsfähigkeit dorthin verlagern, wo die Arbeit tatsächlich geschieht.

Achtung Spoiler !: Die zentrale Botschaft des folgenden Beitrags lautet : Dauerhafte Spitzenleistung entsteht nicht durch Kontrolle von oben, sondern durch eine Organisation, die Vertrauen, Verantwortung, offene Kommunikation und kontinuierliche Verbesserung miteinander verbindet.

Produktionsverbesserung beginnt im Menschenbild

 Viele Unternehmen wollen selbstständig handelnde Mitarbeiter und führen sie aber so, als müsse man ihnen jede Entscheidung abnehmen. Das ist widersprüchlich.

Wer Verantwortung fordert, muss Verantwortung ermöglichen. Wer Initiative erwartet, muss aufhören, jede Abweichung als Kontrollverlust zu behandeln.

Menschen übernehmen nur dort Verantwortung, wo sie tatsächlich etwas entscheiden dürfen.

In einer produktiven Organisation werden Mitarbeiter nicht allein dafür bezahlt, Anweisungen auszuführen. Sie sollen Probleme erkennen, Ursachen verstehen und Verbesserungen anstoßen. Dazu benötigen sie Informationen, Qualifikation und klare Entscheidungsräume.

Produktivität ist deshalb immer auch eine Frage des Menschenbildes : Traut das Management den Shop-Floor-Mitarbeitern Urteilskraft zu – oder betrachtet es sie vor allem als Kostenstelle und potenzielle Fehlerquelle ?

Vertrauen ist keine Sozialromantik

 Vertrauen wird im industriellen Umfeld gern als weiches Thema behandelt. Dabei ist Misstrauen ausgesprochen teuer.

Es erzeugt Freigabeschleifen, zusätzliche Hierarchien, Doppelkontrollen und langsame Entscheidungen. Jede Kontrollinstanz soll Sicherheit schaffen, verlängert aber häufig nur die Reaktionszeit.

Vertrauen bedeutet nicht, auf Leistungsklarheit zu verzichten. Es bedeutet, Verantwortung und Rechenschaft miteinander zu verbinden.

Mitarbeiter brauchen eindeutige Ziele, verfügbare Leistungsdaten und unmittelbares Feedback. Gleichzeitig müssen sie befugt sein, innerhalb ihres Bereichs zu handeln. Wer für Qualität verantwortlich ist, muss einen fehlerhaften Prozess stoppen dürfen. Wer für Produktivität einstehen soll, muss unnötige Abläufe verändern können.

Verantwortung ohne Befugnis ist lediglich organisierte Hilflosigkeit.

Probleme müssen sichtbar werden dürfen

 Viele Produktionssysteme leiden nicht daran, dass zu wenige Probleme erkannt werden. Sie leiden daran, dass zu wenige offen ausgesprochen werden.

Wo schlechte Nachrichten als persönliches Versagen gelten, werden Fehler versteckt, Kennzahlen geschönt und Risiken nach oben gefiltert. Die Organisation wirkt ruhig – bis das Problem teuer wird.

Eine leistungsfähige Produktion braucht nicht weniger Konflikte, sondern frühere und sachlichere Konflikte.

Führungskräfte müssen regelmäßig dorthin gehen, wo Wertschöpfung stattfindet, zum Shop Floor. Nicht, um Präsenz zu inszenieren oder nach Schuldigen zu suchen. Sondern um zu verstehen, was die Prozesse, was den Mitarbeiter behindert.

Offene Kommunikation entsteht nicht durch eine angekündigte „Open-Door-Policy“. Sie entsteht, wenn Beschäftigte erleben, dass ihre Hinweise ernst genommen werden und keine persönlichen Nachteile auslösen.

Die Organisation muss dem Prozess folgen

 Viele Unternehmen verändern ihre Prozesse, lassen aber ihre alten Hierarchien unangetastet. Sie verlangen Zusammenarbeit, halten jedoch funktionale Mauern aufrecht. Sie übertragen Aufgaben nach unten, holen Entscheidungen bei der ersten Unsicherheit aber sofort wieder nach oben.

So entsteht keine Verbesserung. So entsteht Frustration.

Die Struktur muss der Wertschöpfung dienen – nicht der Tradition.

Produktion, Instandhaltung, Qualität und Engineering dürfen nicht als konkurrierende Hoheitsgebiete (Silos) organisiert sein. Sie tragen gemeinsam Verantwortung für denselben Output. Entsprechend müssen Ziele, Rollen und Entscheidungswege gestaltet werden.

Hierarchiestufen sind nicht deshalb sinnvoll, weil sie schon immer existierten. Sie sind nur dann gerechtfertigt, wenn sie Entscheidungen verbessern, Kompetenzen bündeln oder Risiken beherrschbar machen. Wo sie lediglich Informationen verzögern, sind sie Teil des Problems.

Führung darf Verantwortung nicht zurückholen

 Die größte Gefahr jeder Dezentralisierung ist nicht die Überforderung der Mitarbeiter. Es ist die Ungeduld des Managements.

Sobald Fehler auftreten oder Entscheidungen länger dauern, greifen Führungskräfte wieder ein. Sie geben Lösungen vor, ziehen Befugnisse an sich und bestätigen damit genau das Verhalten, das sie überwinden wollten : Zentralisierung.

Wer Dezentralisierung will, muss aushalten, dass andere anders entscheiden.

Das bedeutet nicht, Fehlentwicklungen zu ignorieren. Es bedeutet, Fragen zu stellen, statt sofort Antworten zu geben. Gute Führung entwickelt Urteilsfähigkeit. Schlechte Führung produziert Abhängigkeit.

Der Vorgesetzte der Zukunft ist deshalb weniger Aufseher und stärker Architekt der Bedingungen, unter denen gute Arbeit möglich wird.

Produktivität kennt keine Ziellinie

 Klassische Leistungsstandards haben eine unangenehme Nebenwirkung : Sobald sie erreicht sind, werden sie zur neuen Komfortzone.

Kontinuierliche Verbesserung funktioniert anders. Sie betrachtet den aktuellen Zustand nicht als Abschluss, sondern als Ausgangspunkt. Dafür müssen die Menschen, die den Prozess täglich erleben, den Verbesserungsprozess mitgestalten und mitverantworten.

Wer die Arbeit macht, besitzt häufig das genaueste Wissen über Verschwendung, Störungen und unnötige Komplexität.

Dieses Wissen wird jedoch nur genutzt, wenn Verbesserung nicht als Sonderprogramm des Managements erscheint. Sie muss Teil der normalen Arbeit werden : im Team, im Schichtübergabegespräch, bei der Ursachenanalyse und in der täglichen Entscheidung.

Produktivität ist dann kein kurzfristiger Kraftakt mehr. Sie wird zur Gewohnheit der Organisation.

Fazit

 Produktionsverbesserung entsteht nicht durch Appelle, Kampagnen oder das nächste Optimierungsprogramm. Sie entsteht dort, wo Führung die Voraussetzungen für verantwortliches Handeln schafft.

Dazu gehören klare Ziele, transparente Informationen, qualifizierte Teams, kurze Entscheidungswege und ein Umgang mit Fehlern, der Lernen ermöglicht. Vor allem aber braucht es die Bereitschaft, Kontrolle dort aufzugeben, wo sie Leistung verhindert.

Eine Organisation kann sich nicht aus Verhältnissen herausreden, die sie durch ihr eigenes Führungsverhalten geschaffen hat.

Wer höhere Produktivität will, muss daher nicht zuerst fragen, wie die Mitarbeiter schneller arbeiten. Die bessere Frage lautet :

Was müssen wir in Führung und Organisation verändern, damit Shop Floor Mitarbeiter (Werker) ihre Arbeit besser machen können ?

Hueber Management Engineers | HME steht für Cost & Performance Improvement und vor allem für Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft (u.a. als Werkleiter, BU-Ltr.) und als Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber, fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis  : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

Bildquelle  : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

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EXECUTIVE SUMMARY

Überorganisierte Produktionssysteme erzeugen häufig genau jene Kosten, die sie eigentlich vermeiden sollen : Überproduktion, hohe Bestände, zusätzliche Materialbewegungen, steigende Flächen- und Verwaltungskosten sowie unnötig gebundenes Working Capital. Was als Flexibilität oder Versorgungssicherheit beginnt, wird schnell zu struktureller Verschwendung.

Der zentrale Hebel liegt deshalb in operativer Einfachheit und konsequenter Bedarfsorientierung : nur das produzieren, was tatsächlich benötigt wird, Materialflüsse verkürzen, Bestände reduzieren und Steuerungssysteme vereinfachen. So sinken nicht nur Kosten, sondern auch Komplexität und Kapitalbindung.

Die versteckten Kosten überorganisierter Produktionssysteme

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 2 – 3 Minuten

Die Produktionskosten, die heute zählen, sind gering – erstaunlich gering.
Doch was wir an Strukturen, Meetings und Schnittstellen drumherum bauen,
macht aus Effizienz Verschwendung.

Die eigentliche Verschwendung beginnt dort,
wo wir für morgen produzieren,
obwohl wir heute liefern könnten.

Wert entsteht nicht durch mehr Bewegung im System – sondern durch einen einfachen, bedarfsgerechten Fluss zum Kunden.

Was dann folgt, ist bekannt – und wird doch täglich ignoriert :

• ➤ Materialflüsse explodieren ➜ damit die Anzahl der Gabelstapler, lange Pufferzonen und Umrüstzeiten tun ihr übriges
• ➤ Maschinen produzieren im Voraus ➜ statt im Takt der Nachfrage.
• ➤ Unnötige Bestände ➜ mehr Zählen, Kontrollieren, Verwalten.
• ➤ Überproduktion blockiert Fläche ➜ Hallenkosten steigen.
• ➤ Noch mehr IT, Plattformen und Anwendungssoftware ➜ weil das Chaos einen digitalen Deckel braucht.
• ➤ Mehr unnötige Bewegungen ➜ mehr Menschen ➜ mehr Lohnkosten.
• ➤ Mehr Einkauf ➜ weil ‘viel’ Beschaffungsaktivität Sicherheit suggeriert, aber Material Kapital bindet.
• ➤ Qualität sinkt ➜ denn Altbestände altern, rosten, verspröden, verwittern.
• ➤ Weniger Liquidität ➜ weil das Working Capital in Lagerware verdunstet.

Lean gedacht, verschwenderisch geworden – das Paradoxon der modernen Fertigung

Was nicht gebraucht wird, kostet – jeden Tag. Und zwar nicht nur Platz, sondern Produktivität.

Die einfache Wahrheit :
Die meisten Produktionssysteme sind besser im Lagern als im Liefern.
Und sie rechtfertigen es mit vermeintlicher ‘Flexibilität’, ‘Vorbereitung’ oder ‘Effizienz’.
Doch in Wahrheit finanzieren sie Stillstand – in Bewegung verpackt.

Die Gegenfrage lautet :

Wie wäre es, nur das zu produzieren, was heute wirklich raus muss ?

Jenseits von Kostensenkung – die neue Logik echter operativer Einfachheit

Nicht mehr, nicht früher, nicht für später.
Sondern: Jetzt. Präzise. Bedarfsgerecht.

Das ist nicht romantisch. Das ist Just-in-Time – richtig verstanden.
Und das ist der Unterschied zwischen ‘Produktion’ und ‘Produktionskompetenz’.

‘Wert entsteht am Kunden. Nicht am Palettenregal.’

Die Tools ? Kanban, Heijunka, Supermarkt-Prinzipien – und vor allem : der Mut, Alibi-Bestände aufzugeben.

Denn der wahre Kostenblock ist nicht das Material.
Es ist die Angst, dass es ‘vielleicht bald gebraucht werden könnte’.

Verwendete Quellen

Der Artikel basiert auf den Erfahrungen aus umgesetzten Projekten.

Bildquelle  : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

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EXECUTIVE SUMMARY

Kaizen & KVP verlagert Verbesserung aus einem formalen Vorschlagsprozess in die tägliche Arbeit der Organisation. Statt Ideen über aufwendige Anträge, Prüfungen und Freigaben zu steuern, setzt der kontinuierliche Verbesserungsprozess auf einfache Abläufe, unmittelbares Feedback und schnelle Umsetzung direkt im Team.

Der entscheidende Vorteil liegt damit weniger in einzelnen großen Ideen als in der hohen Frequenz vieler kleiner Verbesserungen. So steigen Mitarbeiterbeteiligung, Umsetzungsgeschwindigkeit und Lernfähigkeit – bei gleichzeitig geringerem administrativem Aufwand.

Warum KVP die bessere Wahl ist

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 2 – 3 Minuten

KVP macht Verbesserung nicht zum Ausnahmeprozess, sondern zum festen Bestandteil der täglichen Arbeit.

Die Frage nach dem Nutzen von KVP – ‘Kontinuierlicher Verbesserungsprozess‘, auch Kaizen genannt – in der Produktion, im Vergleich zum betrieblichen Vorschlagswesens, ist berechtigt.

Das betriebliche Vorschlagswesen war lange Zeit die gängige Methode, um eine Mitarbeiterbeteiligung an der Produktionsverbesserung zu fördern.

Doch immer mehr Unternehmen erkennen die Vorteile von KVP und ziehen es somit dem traditionellen Vorschlagswesen vor.

Warum ? Hier sind einige entscheidende Gründe:

Bürokratie vs. Einfachheit

Das betriebliche Vorschlagswesen ist berüchtigt für seine Bürokratie. Die komplexen Formulare und Verfahren sind oft abschreckend für Mitarbeiter. KVP hingegen setzt auf Einfachheit. Es erfordert keine komplizierten Dokumente oder Genehmigungsprozesse.

Mitarbeiterengagement

KVP fördert das tägliche Engagement der Mitarbeiter und Führungskräfte. Es ermöglicht einen kontinuierlichen Dialog und Austausch. Im Gegensatz dazu sind Vorschläge über das betrieblichen Vorschlagswesens oft isoliert und führen selten zu einem kontinuierlichen Dialog.

Anzahl der Vorschläge

Ein entscheidender Unterschied beider Systeme besteht in der Anzahl der eingereichten Vorschläge. Im traditionellen Vorschlagswesen bewegt sich die Anzahl der Vorschläge oft im unteren zweistelligen Bereich pro Jahr für das gesamte Unternehmen. Im Gegensatz dazu unterbreiten Teams und Abteilungen beim KVP / Kaizen oft eine hohe zweistellige Zahl an Verbesserungsvorschlägen pro Jahr.

Schnelle Umsetzung

Der Zeitaufwand für die Evaluation von Vorschlägen des betrieblichen Vorschlagswesens durch Führungskräfte, ist erfahrungsgemäß oft teurer als der eigentliche Nutzen. KVP / Kaizen zeichnet sich dagegen durch eine schnelle Umsetzung aus. KVP ermöglicht es, Ideen sofort auszuprobieren und umzusetzen.

Keine Anträge erforderlich

KVP erfordert keine komplizierten Antragsverfahren. Mitarbeiter können Ideen direkt umsetzen, ohne auf Genehmigungen zu warten. Dies führt zu einer höheren Flexibilität und Geschwindigkeit bei der Prozessverbesserung.

Warum KVP & Kaizen die bessere Wahl sind

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass KVP im Vergleich zum betrieblichen Vorschlagswesen viele Vorteile bietet.

Es fördert das Mitarbeiterengagement und führt zu einer hohe Anzahl von Verbesserungsvorschlägen. Darüber hinaus spart es Zeit und Geld, da weniger Ressourcen für die Evaluierung von Ideen benötigt werden.

Unternehmen, die KVP implementieren, können daher eine effizientere und produktivere Produktion erwarten.

Hueber Management Engineers | HME steht für Produktionsoptimierung und Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft und Ihr Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

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EXECUTIVE SUMMARY

Overprocessing ist eine oft unterschätzte Form operativer Verschwendung: zusätzliche Bearbeitung, Prüfungen, Transporte, Dokumentation oder Präzision, die keinen zusätzlichen Kundennutzen erzeugen. Häufig kompensiert diese Mehrarbeit Schwächen in Prozessdesign, Fabriklayout, Standards oder Kommunikation – und wird dadurch zum dauerhaften Kostenfaktor.

Der größte Hebel liegt deshalb nicht in noch detaillierteren Analysen, sondern in der konsequenten Beobachtung des tatsächlichen Wertstroms und der Eliminierung unnötiger Prozessschritte. Wer Überbearbeitung systematisch reduziert, senkt Durchlaufzeit, Aufwand und Komplexität zugleich.

Overprocessing (Überbearbeitung) gleicht häufig Ineffizienzen in der Fertigung aus.

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 2 – 3 Minuten

Overprocessing ist eine der bekannten 8 Verschwendungen.

Würden Sie Eintrittskarten an der Kino- oder Abendkassen in Umschläge stecken, bevor Sie sie den Kunden übergeben, sodass diese sie anschließend aus dem Umschlag nehmen müssen, um sie entwerten zu lassen?

Eines der besten Beispiele für Overprocessing in den meisten Fertigungsunternehmen ist der nicht verkettete Fertigungsschritt. Jeder Materialfluss muss aufwändig umgeleitet werden, erfordert eine besondere Aufmerksamkeit. Dies führt zu Problemen wie Terminkomplikationen, Materialstau, aufwändiger manueller Beladung, Vollzeitbetreuung durch Bediener, Verzögerungen etc.

Wir haben in Produktions- und Technologieunternehmen viele Beispiele gesehen, in denen Verbesserungsteams versuchten mittels Six-Sigma und Laptop Einsparpotential zu ermitteln. Es wäre jedoch hinsichtlich der Verschwendung (Overprocessing) viel effektiver, Zeit auf dem Shop Floor zu verbringen und genau zu beobachten, wo ein Mehraufwand betrieben wird, ohne einen Mehrwert für den Kunden zu erreichen.

Wo in Ihren Fertigungsprozessen setzen Sie zu viele und unnötige Fertigungsschritte ein, die der Kunde nicht nur nicht will, sondern auch lieber gar nicht bezahlen würde?

Die entscheidende Frage lautet nicht: Können wir diesen Prozess noch effizienter ausführen ? Sondern : Muss dieser Schritt überhaupt existieren ?

Welche andere Art von Overprocessing gibt es?

Einige gängige Beispiele für Overprocessing im Industriealltag sind :

• Mehrfaches Ein- und Auspacken von Materialien zwischen den einzelnen Produktionsschritten, z.B. in Gitterboxen, für den internen Transport
• Redundante Dokumentation oder auch mehrfache Dateneingabe
• Mehrfachzählung zwischen den einzelnen Produktionsstufen
• Den vollen Prüfumfang in starren kurzen Zeitintervallen, anstatt nach individuellen Intervallen bzw. Ereignissen, wie zum Beispiel nach dem Rüsten, nach weiteren 15 Minuten und später nur noch einmal pro Schicht
• Mehrfache Autorisierungen, was zu einer erhöhten Durchlaufzeit führt
• Anziehen von Schrauben in einer Station und Lösen derselben in den nachfolgenden Stationen aufgrund anderer Aktivitäten
• Das Produkt für interne Zwecke nummerieren und diese Nummerierung dann vor der Auslieferung entfernen
• Lackieren in Bereichen, die niemals sichtbar oder von Korrosion betroffen sind
• Überbearbeitung, z.B. zu enge Toleranzen, d.h. Bauteile mit höherer Präzision als gefordert
• Zu enge Toleranzen, d.h. Lieferung von Bauteilen mit höherer Präzision als nötig
• Schlecht kommunizierte Kundenspezifikationen, die Zweifel an den genauen Anforderungen aufkommen lassen
• Nacharbeit um Produktspezifikationen oder Qualitätsanforderungen zu erreichen
• Schlecht geplante Fabriklayouts, die zusätzliche Wege im Wertstrom und Fertigungsablauf verursachen
• Verwenden von mehr Komponenten und Material als laut Produktspezifikationen notwendig
• Verwendung von Materialien, deren techn. Eigenschaften wie Festigkeit, Härte, Reinheit etc. unnötigerweise höhere Anforderungen erfüllen, als gefordert
• Ausführlichere Qualitätsberichte als nötig erstellen, damit diese eine Vielzahl an Benutzern zufriedenstellt

Übrigens: wie bei allen anderen Verschwendungsarten auch, kann Overprocessing sowohl in den indirekten Bereichen und Büros als auch in Produktionsbereichen anfallen.

Verschwendungen werden meist nicht wirklich wahrgenommen

Verschwendungen sind generell unnötige Anstrengungen und Aktivitäten, die in Produktionsunternehmen meist nicht wirklich wahrgenommen werden.

Sicherzustellen, dass die Mitarbeiter ein Overprozessing erkennen und verstehen, ist eins der wichtigsten „Dinge“, die Führungskräfte in Produktions- und Technologieunternehmen einführen sollten, um Effizienzprobleme zu bekämpfen. Es ist jedoch wichtig, dass Führungskräfte erkennen, dass die Optimierung von Prozessen generell schwierig ist.

Es braucht eine Kombination aus sehr gutem Produktionsverständnis, um die wesentlichen Verschwendungen zu identifizieren und abzustellen. Zusätzlich eine unerschütterliche Entschlossenheit, die bedeutet, dass die Verbesserungsarbeit nicht beendet wird, sobald die erste größere Maßnahme umgesetzt ist.

Hueber Management Engineers | HME steht für Produktionsoptimierung und Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft und Ihr Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

Bildquelle : Eigene Aufnahme aus dem Alltag auf dem Shopfloor.

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EXECUTIVE SUMMARY

Standards sind kein Endpunkt, sondern der aktuell beste bekannte Zustand eines Prozesses. Standards machen Abweichungen sichtbar, sichern erreichte Verbesserungen ab und schaffen damit erst die Grundlage für den nächsten Kaizen-Schritt.

Der entscheidende Hebel liegt deshalb in der Verbindung von Verbesserung und konsequenter Standardisierung : Was verbessert wurde, muss stabilisiert, eingeübt und dauerhaft verankert werden – bevor die nächste Optimierung beginnt.

Standards sind immer das „bisher Beste“

Ein Beitrag von Thomas R. Hueber · Lesezeit : ca. 1 – 1,5 Minuten

Standards sind eine Aufzeichnung und Dokumentation der besten Praktiken / Methoden, die bisher existieren, um eine Aufgabe nach einer Verbesserung (Kaizen) wiederholt mit minimierten Fehlern und null Fehlern ausführen zu können.

Eine Verbesserung/Kaizen wird durchgeführt, wenn die Leistung unter den gewünschten Zustand oder der nachgewiesenen Fähigkeiten fällt. Ein Problem ist damit nichts anderes als die Lücke zwischen dem tatsächlichen, bestehenden Zustand und dem gewünschten.

Ein Standard konserviert nicht den Status quo – er schafft die Basis für die nächste Verbesserung.

Wenn Standards vorhanden sind, sind Abnormalitäten und damit Probleme der 4Ms – Mensch, Methode, Material und Maschine, leicht zu erkennen.

• K: Kaizen – eine Verbesserung erzielen.
• S: Standard – das erreichte Niveau, das damit Beste dauerhaft einzurichten und aufrechterhalten.

Vergessen Sie nicht, dass es erfahrungsgemäß bis zu 2 Wochen dauert, um einen neuen Standard dauerhaft zu etablieren.

Fazit: Kaizen-Ergebnis standardisieren, aufrechterhalten, mit dem nächsten Verbesserung fortfahren.

Hueber Management Engineers | HME steht für Cost & Performance Improvement und vor allem für Umsetzung, die nicht bei der Konzeption endet. Als industrieerfahrene Führungskraft (u.a. als Werkleiter, BU-Ltr.) und als Partner für Industrial Engineering & Management verbindet Thomas R. Hueber, fundierte Analyse, individuelle Konzeption und operative Umsetzung. Das Ergebnis  : Lösungen, die messbar wirken und neue Kompetenzen dauerhaft im Unternehmen verankern.

Bildquelle: Eigenes Dokument

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The post Kaizen . . . dauerhaft Standards einrichten und vor allem aufrechterhalten! appeared first on Hueber Management Engineers.