Ein weltweit operierendes Unternehmen der Petrochemie. Private Equity geführt. Standort in Deutschland mit einer Produktionsmenge von über 120.000 Jato. Standort mit fünf Produktionsbetrieben, eigenem Schiffsanleger, Verladebahnhof, Industrieheizwerk, eigener LKW Verladung, Feuerwehr und Kläranlage.

Kurzfristiges Ausscheiden des bisherigen Werkleiters. Kein interner Nachfolger verfügbar. Gleichzeitig vier fehlende direkt reports in den Funktionen Leiter Engineering, Leiter Instandhaltung, Leiter Anlagenstillstand und Leiter SHE. Eine anstehende Transformation und ein fest eingeplanter Anlagenstillstand (TAR), innerhalb der folgenden 12 Monaten.

Übernahme der Werk- und Standortleitung zunächst bis zum Jahresende, später in Verlängerung auf 11 Monate.

• Identifizieren von Stärken und Schwächen. Beratung und Unterstützung des globalen COO, hinsichtlich effizientere Prozesse und neuer Strukturen,
• Organisation des anstehenden Anlagen-Turnarounds (TAR) / Stillstands / Shutdown
• gemeinsam mit den internen Partnern, Entwicklung eines zukünftigen Betriebsmodells und den damit verbunden personellen Veränderungen,
• wirksame Begleitung der Veränderung des im Transformationsprozess befindlichen Standorts,
• Überwachung und termingerechte Sicherstellung der laufenden Baumaßnahmen (Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen) zur Erweiterung und Sicherstellung der Produktion beziehungsweise Kapazität,
• Erfüllung der dringendsten Anforderungen am Standort, wie z.B. Sicherstellung der mittelfristigen genehmigungskonformen Produktion,
• Erhöhung des Kompetenzlevels, im Engineering und in der Instandhaltung, und
• Formulierung der strategischen und operativen Handlungsempfehlungen, deren aktive Umsetzung die spätere Aufgabe war.

Nach Übernahme des Tagesgeschäfts, Organisation der strategischen Projekte wie auch der operativen Sonderaktivitäten am Standort,

• aktives Krisenmanagement mit Bezug auf die anstehenden erfolgskritischen Themen,
• systematisches Hinterfragen der Ist-Situation und enge Abstimmung mit den Führungskräften, teilweise über Workshops,
• Neuausrichtung der Organisation: Umbau der Aufbauorganisation in der Technik,
• aktives Shop-Floor-Management, TPM, ganzheitliche Prozessverbesserung,
• Organisation des anstehenden Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown (Volumen : 24-tausend Mannstunden, über knapp 4 Wochen),
• OEE- Maßnahmen: anfängliche Begleitung von Produktionsanläufen, auch über Feiertage und Wochenenden,
• Umsetzung der notwendigen Neueinstellungen von Führungskräfte, Mitarbeiter und der notwendigen Reorganisationen.

Professionelle Bewertung der Ist-Situation. Verbesserung der Standort-Effizienz. Erzeugen eines nachhaltigen Commitments im Team,

• People Management: Verbesserung des Führungsverhaltens, Erhöhung der Verbindlichkeit, verbesserte Motivation der Mitarbeiter, erfolgreiche Zusammenarbeit mit dem BR,
• Reorganisation: erfolgreiche Einführung neuer Strukturen und
• erfolgreicher Turnaround (TAR) / Stillstand / Shutdown in Time, in Budget, mit erfolgreichem SOP.

Ein Produktions- und Technologieunternehmen und erfolgreicher global Player eines Private Equity Unternehmen, hatte an einem Standort in Deutschland ein Neuanlageninvestition von +50 Mio. Euro in der Planung und Umsetzung.

Rahmenbedingungen: Internationaler EPC Partner. Erste Budget- und Terminüberschreitungen.

• Übernahme der ersten Projekt-Analyse, später Übernahme der Gesamtverantwortung als Senior Project Director,
• In der Analysephase: Identifizierung von Schwachstellen zur Realisierung einer Greenfield Großinvestition; Projektvolumen von +50 Mio. Euro,
• Erfolgreiche Umsetzung des Projekt-Turnarounds innerhalb von < 6 Monaten und
• Reporting an den englischsprachigen COO global, später an die gesamte Geschäftsführung.

• Umfangreiche Erfahrung im Management von Projekten >> 10 Mio. Euro.
• Internationale Erfahrung im EPC Projekten,
• verhandlungssichere englische Sprachkenntnisse und
• Erfahrung als internationaler Verhandlungsführer.

• Systematisches Hinterfragen der Ist-Situation. Enge Abstimmung mit den Projektleitern, teilweise über Workshops.
• Analyse und wesentliche Verbesserung der Projekt-Abwicklungsprozesse,
• Identifikation der bestehenden Schwachstellen und der notwendigen Verbesserungsmaßnahmen mit den Projektleitern,
• Schnittstellen im Projekt (mit international über 90 FTEs) und speziell innerhalb des Owner Engineering Teams (Basic & Detail) wurden verbessert und neu organisiert,
• Einführung von regelmäßigen Reviews mit dem Projekt-Führungsteams und bimonthly Progress-Meetings mit der GF / Konzernleitung organisiert,
• Verbesserung der Kosten- und Termin-Transparenz und damit eine stark verbesserte Sichtbarkeit der Abweichungen gegenüber Planung und Prognosen und
• Einführung eines wesentlich strikteren und systematischeren Kosten- und Projektfortschrittskontrolle
• Reorganisation:
• Umbau der Aufbauorganisation. Die Führungsaufgaben und Prozesse wurden reorganisiert,
• übergreifende Integration der bisher stark zergliederten Technik-Fachfunktionen,
• Neubesetzung wesentlicher Funktionen im Projekt durch Experten und
• Einführung eines Projektcontrollings mit Claim-Managementfunktion.

• erfolgreicher Projekt-TurnAround.
• Kosteneinsparungen in der Größenordnung von über 2 Mio. Euro.
  Englischsprachige Nachverhandlung mit einem internat. EPC Partner über mehr als 100.000 Std., mit Thomas Hueber, in seiner Funktion des Sen. Project Directors ad interim als Verhandlungsführer.
• Übernahme der temporären Gesamtverantwortung, nach der professionellen Bewertung der Ist-Situation, als Senior Project Director in einer Einsatz-Verlängerung um 6 Monate.
• Erfolgreiche Installation von Maßnahmen und damit das Zurückgewinnen des Vertrauens der Shareholder und der Geschäftsführung in das Projekt, in die Projektleiter und in die weitere Prognose und Vorgehensweise.

International tätiges Hightech Unternehmen. Laser Sparte. Es galt eine bislang nur wissenschaftlich erprobte und im Labormaßstab vorhandene Lösung zu industrialisieren. Ziel war die Entwicklung einer Bearbeitungsanlage für den vollautomatischen, d.h. mannlosen Betrieb in der industriellen Serienfertigung. Der Kunde beauftragte HME mit der Begleitung der Produktentwicklung.

• Analyse, Konzeption, Prototypen-Erstellung und professionelles Projektmanagement.
• Produktentwicklung über ein Stage-Gate-Prozess. Zusammenführen der maßgeblichen interdisziplinären Ressourcen an einem nationalen Standort aus der globalen Unternehmensgruppe.
• Erstellung einer zielführenden Spezifikation und einheitlichen Zielvorgabe.

• Erfolgreiche Entwicklung eines neuen Produktes für die vollautomatische industrielle Oberflächenbearbeitung.
• Erfolgreiche und termingerechte Umsetzung. Installation einer maßgeblichen Vorgehensweise und Systematik in der Produktentwicklung für weitere ähnliche Projekte.
• Branchen-Benchmark in Bezug auf den Pikosekundenlasereinsatz in der Produktion.

Internationale erfolgreiche Anlagenbauer der Nass-Chemie. Eigentümer ein Private Equity Unternehmen. Grundlagenforschung und Produktentwicklung an drei Standorten. Systematisches Hinterfragen der Ist-Situation hinsichtlich der Entwicklungs-Effizienz.

• Ermitteln der maßgeblichen KPIs.
• Umfangreiches Benchmarking / Branchenvergleich.
• Enge Abstimmung mit den Führungskräften.
• Workshops.
• Inhouse-Schulung.

• Professionelle Bewertung der Ist-Situation.
• Verbesserung der Entwicklungs-Effizienz.
• Weitere interne Transparenz durch den Einsatz richtiger und sinnvoller KPIs.
• Erzeugen eines nachhaltigen Commitments.

HighTech Unternehmen in Privat-Equity-Hand: Im Auftrag des GF durchgeführter Vergleich der KPIs (Kennzahlen), mit den Branchen-KPIs und relevanten FuE Benchmarks.

Zunächst wurden die Erwartungen des Kunden an die zu liefernden Ergebnisse näher konkretisiert und eine Lösungsvision erarbeitet. Damit war es möglich, mit den Entscheidungsträgern die zusätzlich einzuführenden KPIs zu priorisieren.

• Diagnose, Benchmarking und Potenzialermittlung (Current State).
• Strukturiertes und modular aufgebautes Assessment der direkten und indirekten Funktionen.
• Bewertung des Reifegrads, des Führungssystems, des digitalem Stand der Dinge, der vorhandenen Qualifikationen und der Veränderungsfähigkeit.
• Internes und externes Performance-Benchmarking.
• Abschließend eine differenzierte und fundierte Ableitung der Potenziale.

• Alle KPIs wurden in Steckbriefen beschrieben.
• Sammlung der fundiert abgeleiteten Potenziale.
• Ergebnisse des Benchmarking.

Change Management: es geht nicht nur um die Veränderung von Strukturen und Ressourcen, sondern vor allem um die nötige organisatorische Änderungen und die Veränderung von Menschen – ihren Werten, Denkmustern und Verhaltensweisen.

Die Notwendigkeit der veränderten Arbeitsweise und Organisation war für ein international tätiges Maschinenbauunternehmen der Anlass für ein Change-Management-/Transformationsprojekt.

• realistische und klare Zielsetzung, klare Kommunikation und frühzeitige Einbindung des Betriebsrats,
• möglichst reibungslose Umsetzung, ohne das Tagesgeschäft zu stören,
• die Betroffenen in angemessener Form an der Meinungsbildung sowie an der Entscheidungsfindung zu beteiligen,
• Fokus auf Veränderungen der Kultur und den Fähigkeiten der Mitarbeiter,
• nicht nach rein sachlogischen Gesichtspunkten ein fertiges Konzept bürokratisch umzusetzen, sondern Einstellungen und Interessen sowie die emotionalen Bedürfnisse der Mitarbeiter angemessen berücksichtigen sowie Prozessorientierung.

• Erfolgreiche Einführung und Umsetzung des Change-Projektes bei einem Maschinenbauer.
• Erfolgreiche Geschäftsentwicklung.
• Das Unternehmen weiß heute besser als früher, was sie können und wo sie sich wie weiterentwickeln können.

Erfolgreicher Maschinenbauer innerhalb einer am Aktienmarkt gelisteten Industriegruppe. Hinterfragen der Produktionseffizienz nach Rückgang des tendenziell hohen wirtschaftlichen Erfolgs. Einführung von Lean Manufacturing um Effizienz- und Kostenvorteile zu generieren und Verschwendungen zu minimieren.

Lean Manufacturing ist eine Denkweise, die im Unternehmen etabliert werden muss : Umfangreiche Shopfloor-Arbeit (Gemba). Grundlagen und Kernelemente des Shopfloor Managements wurden den Meistern und Werkern vermittelt.

• Prozesse – die aus Kundensicht nicht wertschöpfend sind – erkennen und vermeiden helfen.
• Verschwendung in den alltäglichen Abläufen erkennen und vermeiden helfen.
• Ansätze zur Steigerung der Qualität und Senkung der Kosten vermitteln.
• Begeisterung und Motivation der Kunden-Mitarbeiter für das Thema Lean Manufacturing.

Generieren von wirtschaftlichen Vorteilen durch eine höhere Produktionseffizienz. Nachhaltige Optimierung der Fertigung nach Lean Manufacturing Gesichtspunkten. Erkennen der Vorteile von Lean Manufacturing in der Belegschaft.

Shopfloor Rundgang mit dem Management: Schwachstellen und Lösungsansätze wurden dem Management vorgestellt.

• Erkennen von Einsparpotentialen bei Flächen, Personal und Zeitaufwand.
• Produktionsgerechtere Konstruktion.
• Materialflussoptimierte Werksstruktur.

Mittelständisches Familienunternehmen: Halbzeughersteller in einer anlagenintensiven Zwischenstufe der Wertschöpfungskette. Neuplanung der “idealen“ Produktion auf einer vorhandenen Fläche (brown field). Zukunftsorientierte Gestaltung des Produktionslayouts. Die Produktionseffizienz und die Wettbewerbsfähigkeit sollte nachhaltig gesteigert werden. Mit Hilfe der Kompetenz von HME im Bereich Industrial Engineering, sollte die Basis für die zukunftsfähige Produktion bei gleichzeitiger Produktionsoptimierung geschaffen werden.

• Definition der idealen Prozessabläufe, des Materialflusses und der Produktionsstrukturen.
• Einsatz von Lean Manufacturing Tools sowie die Beteiligung aller Mitarbeiter des Kunden waren der Grundstein für die erfolgreiche Planung.

• Kostenvorteile (u.a. aus dem Bereich der Logistik) konnten aus dem optimierten Layout realisiert werden.
• Die geplanten Produktionsstrukturen und schlanken Arbeitsabläufe ermöglichten eine langfristige Steigerung der Produktionseffizienz um über 9%.
• Alle Flächen und Ressourcen wurden anforderungsgerecht dimensioniert.
• Die Zielforderung wurde mehr als erfüllt.

Global tätiger Automobilzulieferer. Produkt mit teilweise über 450 Varianten. Unternehmensgruppe mit 16 weltweiten Standorten.

Der Produktionsschritt vor der finalen Montage war bislang nur über mehrere parallele Batch-Behandlungsanlagen möglich. Daher kein One-piece-flow möglich. Ungewöhnlich hoher Produktions-Footprint. Umfangreiche Arbeitsvorbereitung erforderlich. Sehr umfangreiche Logistik.

Ziel 1: Optimierung des Produktions-Footprint: gefordert war eine pragmatische, szenariobasierte Lösung, die die Auswirkungen auf u.a. Transport, Flächeneffizienz, Arbeitskräfte, Wartbarkeit berücksichtigt.

Ziel 2: Erreichen eines One-Piece-Flow als möglicher Benefit aus den Vorabgesprächen mit HME.

• Analyse der Ist-Situation
• Layout- und Anlagenplanung, Konzeption der optimierten Lösung
• Prototyp zur Pre-Erstmuster-Erstellung und Freigabe
• Validierung – Reduzierung der möglichen Technologierisiken
• Begleitung der Umsetzung

• One-piece-flow, wesentliche Prozessvereinfachung, Umsetzung einer one-fits-all Bearbeitungsanlage für alle weltweiten Standorte. Voller Erfolg für den Kunden. Wesentliche Verkürzung der Durchlaufzeiten. One-Piece-Flow.
• Zwei Produktionsanlagen konnten in einer integriert werden. Und das für alle Standorte. Und an jedem Standort mehrfach.
• Durch die damit steigende Komplexität der Prozesse verändern sich auch die Anforderungen an die Produktions-Landschaft, deren Hauptanlagen zu Beginn unserer Zusammenarbeit primär aus individualentwickelten Lösungen bestanden hat.

High-Tech Anlagenbauer hinterfragt seinen eigenen Entwicklungsprozess (Produkt- und Technologieentwicklung) und beauftragt HME mit der Analyse und der Umsetzungsbegleitung.

• Analyse des Reifegrades der bisherigen Prozesse und Ableitung von Potentialen und Anforderungen. Benchmarking. Aufzeigen von Potentialen aus der Lean Manufacturing Logik.
• Konzeption eines Soll-Prozesses. Einbindung von hilfreichen Lösungen aus der Industriepraxis.
• Umsetzung des Soll-Prozesses.

• Befähigung zu eine optimierten Rezeptentwicklung für die mit den Anlagen verkauften Prozessen.
• Vorteile aus der neuen Aufbauorganisation und der neuen Prozesse.